平台”货源”和”车源”之争由来已久，并出现了不同道路的探索，比如有主张以卡车服务为中心的公路港模式，也有以货源为中心的做罗宾逊模式，还有挟货源以令物流企业的菜鸟网络。这里的货源主要是指来自制造业及工商企业的货，以及来自企业物流或黄牛的货源信息;车源主要是指运力，包括专线、社会车辆。究竟”货源”与”车源”之间存在什么玄机?

在货运物流平台商业模式探讨与实践的过程中，始终存在“对立”的两方：即“货源派”和“车源派”。

货源派认为，物流的本质是制造和流通的配套服务产业，核心是“物”，物流的服务对象始终是货主。物流平台必须掌控货源，并且需要从供应链的角度来思考平台的建设，车都是来找货的，没有货，车怎么会来?

车源派认为，车是物流最基本也是最重要的生产工具，车源的聚集代表运输能力的提升，而货主往往随着销售订单地址的随机性而对运力的需求也变得随机和不定向，这也是传统物流市场会自然集聚的原因。

两派的观点都没有错，但是往往忽略了平台的特质：

1、如果用“鸡和蛋”来解释“货和车”就是在糊弄人。

车和货的关系并不像鸡和蛋，因为始终没有人能搞清楚到底是先有鸡还是先有蛋，但是在商业逻辑下，车和货的关系是能搞清楚的，因为商业的逻辑是完成价值交换，也就是货和车是交易的关系，而不是先有谁后有谁那么简单。

2、忘了平台商业模式的第一个问题：客户是谁，用户是谁。

原有的商业模式理论已经不能很好的解释平台模式了，因为原有商业模式理论只强调了单一的客户，而平台面对的是两方甚至多方的交易，不仅有客户还有用户。所谓客户就是企业主要赚钱的对象，比如天猫的卖家是客户，而用户就是免费对象，如天猫的买家。那么，在物流平台上，到底货主和车主哪个是客户哪个是用户呢?

在物流行业中已经出现了两种不同的探索，有主张以卡车服务为中心的传化公路港，也有以货源为中心的做罗宾逊模式，还有挟货源以令物流企业的菜鸟网络。这种情况下，客户和用户的界定也在发生本质的转换。值得一提的是，随着阿里巴巴的上市，再一次催动了互联网变革各个商业领域，在互联网思维下，企业价值创造的对象在发生变化，客户和用户变得多元化，这也是平台的特质。

3、战略问题，还是战术问题?

赵镛浩先生在《平台战略》一书中鲜明提出平台以连接消费与供给的形式创造价值，并不断进行自我完善。也就是说物流平台连接的货源和车辆，从战略层面来讲，货源和车辆都是物流平台最核心的资源，必须同时连接。那么，到底如何连接?

一位资深航空业咨询专家告诉笔者，机场运营采用的是先航线再乘客、先航空收入再非航空收入的战术策略。机场运营会有两个临界点，一个是航线与乘客的临界点，机场首先是招募航空公司并精确计算乘客营销的临界点;另一个零界点则是航空收入与非航空收入的比值，航空收入主要是物业、地勤，非航空收入主要是广告、信息等增值服务，当非航空收入超过航空收入的临界点时，代表机场运营的成功，比如世界上运营最成功的新加坡樟宜机场70%的收入来源于非航空收入。

机场运营策略借鉴到物流平台上，一方面表现为货源和车源选择策略，还是要以交易为核心，以车源为主促进双方的隆市;另一方面公路港与机场相比，往往是物业收入占70%，但是公路港是比高速服务区更为专业的车源服务区，公路港的投资规模与运营成本比机场小得多，且车流人流货物流并不亚于大多数机场，因此，非常有希望达到非物业收入超过物业收入的临界点。

机场运营给我们的仅仅是启示，这里的关键问题可能还不是先车源或者先货源的战术问题，而是战术选择可能会导致企业最终偏离平台战略的问题。

平台的基本经济理论认为，客户规模决定企业规模。微信抓住了6亿网民培育社交商圈，淘宝抓住了3亿在线购物人群培养购物商圈，再看看他们市值都超过了千亿美元。物流平台最大的客户规模是谁?是车源。以货源为主的模式，往往不存在车源服务商圈，也就是失去了进入这个最大市场的战略制高点，也许是赢得了一场战争而失去了天下。这也是为什么业内有声音在质疑阿里巴巴菜鸟网络会因为有货源优势而偏离物流平台战略的原因。