经济全球化导致了商品制造业在制造、经销和销售领域必须面临前所未有的竞争趋势，企业需要不断寻找新的方法以增加市场份额，从而也导致了利润的萎缩。“未来的竞争将不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。”这一新理念已经成为当今业界讨论的热门话题，如今又出现了“需求链，而非供应链”的最新观念。

制造业在亚洲已经不再是一个新兴行业，随着中国经济的快速发展，各大跨国公司纷纷加大了在华的投资力度;但随之而来的是，曾经的低成本制造基地——中国制造业正在被各大跨国公司过度地开发;在中国制造的工业产品开始行销全球的同时，其制造成本优势也在不知不觉中消失，为此企业必须开始重视内部的业务管理环节。

目前在中国的生产管理和业务流程管理情况究竟如何?现今中国企业是如何执行其业务流程管理举措的?对此，首先我们需要了解中国供应链相关的构成以及亚洲制造工厂的一些遗留问题及特点。众所周知，在每一个供应链环节上的期望和要求都是独一无二的，供应链上的每一个成员都会影响整个供应链的流程操作，而贸易伙伴能力取决于多个方面(图1)，供应链环节的业务流程管理对于发展中国家的制造企业发展起着至关重要的作用。

贸易伙伴分类

1. 原始设备制造商(OEM)

在中国，最常见的原始设备制造商(OEM)经营模式无非有两种：外商投资的独资企业或合资企业。随着中国加入WTO之后，一些行业依照中国经营法，作为合资经营模式优先进入中国市场的经营行列。同时，当中国成为世贸组织的成员后，外商独资企业作为另一种新的投资经营模式也被准许在中国许多地区开放经营权。在最近的10年中，许多公司都纷纷建立了其在中国的业务;但大多数情况下，企业的管理权都被外籍管理者所控制。企业的IT决策、质量控制程序以及操作规范也均由国际合作伙伴设置，借以确保生产化的全球标准，从而体现其品牌的国际形象。因此大多数公司在执行企业资源规划(ERP)时，是以总公司的生产标准而设置的，其系统不能全面支持中国本地化的企业商务运营需求;另外，由于中国劳动力的低成本，导致从采购到供应商管理和物流操作始终是在执行手工流程作业。

2. 一级经销商

就一级经销商而言，无论是汽车、高科技、包装消费品(CPG)行业或其他一些行业，类似外商独资和合资企业的OEM，大多数企业由地方进行管理。这些企业的经营模式主要是由台湾和中国大陆联合管理，其相当大部分的内地公司雏形都是国营企业。在中国改革开放之后，经济形势的转变迫使其必须脱离出原有的经营构架，因此这些企业的经营模式同完全的独资和合资企业相比更独立一些。

3. 二级经销商

二级经销商主要是各地方企业，他们在业务流程操作中主要采用手工流程作业和Excel电子表格形式的商务管理模式。

4. 第三方物流服务商

第三方物流服务提供商主要由合资和跨国公司联合经营，其获取与当地物流公司和许多地方性货运公司的合资经营权而进入中国市场。此类型公司的IT系统通常是由企业内部的IT人员自行开发，或结合不同资源的商务应用软件用大规模定制的方法来满足客户的需求。

供应链管理的弊病

在中国，因为具有多种不同的企业经营模式及管理方式，同时IT系统和手工操作为主的业务流程和工作流执行方式并存，导致了业务流程管理的差异化及供应商独立、分散甚至对抗的关系，综合考虑上述原因，先回到供应链的执行层面并加以深入探讨。

在欧洲和北美，需求链或供应链管理(DCM /SCM)的基本工具是运用电子通信方式与供应商实行业务流程交换。商务对商务(B2B) 或电子数据交换 (EDI) 系统使需求链和供应链上的成员均可以具备流程可视化的能力。在欧洲和北美地区，几乎80%的供应商都采用制造厂B2B/EDI解决方案执行信息共享和业务流程管理，图2为B2B应用系统示意。

然而在中国，供应链管理缺乏IT系统的支持，在整个业务流程的操作过程中还是主要基于手工作业的形式。EDI被许多发展中国家看作是昂贵的、复杂的或是缺乏系统安全性的新生信息系统管理模式所加以拒绝。即使多数供应商实施了EDI系统，但由于缺乏ERP信息系统的执行，在整个业务流程执行过程中还只能停留在收取电子传输数据、打印数据和人工录入的阶段。

以人力为主的管理现象导致了中国的供应链操作系统只能采取经手工订货、确认、传真预报表、人工货物接收、手工发货单和人工执行信息整合的操作模式，这妨碍了信息流从最终客户端向OEM端的传递，从而无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，这种供应链上的需求变异放大现象被称为牛鞭效应(Bullwhip Effect)。这些问题将导致供应链执行层面上的预测不准确、需求不明确、供给不稳定，企业间合作性与协调性差，造成供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等弊病。

目前，在中国已经有许多领先的国际(或合资)企业开始采取全面物流外包和着眼内部操作的运作实践。众所周知，中国廉价的劳动力、低成本、高利润，吸引了大量国际投资者的关注，然而低技术解决方案却导致了企业运营效率的低下，反而造成成本的上升。同时，随着中国经营成本的逐渐攀升，高素质的工作人员提出更高的工作待遇需求，客户要求更短的交货期，都在使利润不断下滑。幸运的是，互联网的运用和高宽带接入系统的不断改善，使得IT解决方案可以在稳定、可靠、互联网化和友好的用户环境下运行，这些都为世界级的需求管理的执行可行性带来了良机。

当加值型网络电子数据交换(VAN EDI)模式接入VAN系统，当作为传统的EDI解决方案已不被青睐时，许多具有ERP能力的OEM和相当数量的一级供应商，在基于Internet EDI应用交互模式的系统下可以实现与其主要贸易伙伴实行数据转换。但如果供应商不具备执行基于Internet EDI应用交互模式系统的能力(无ERP)，基于Internet的解决方案，Web EDI 模式可以弥补这一缺陷。

如何解决供应链问题

抵制变革且寻求高价值回报的商人天性趋使，促使商家采用多种新的供应链举措借以赢得高利润返还机会。那么您将如何实现呢?缓冲库存带来现金滞留，交货时间过长导致需求的无法满足。为此，首先应当需要确定隐含在企业供应链中的当前问题和瓶颈。

是否您的供应商每天均能接收到更新的预报文，或只是每月才能接收一次?您的需求越快，越可以更快地激发贸易伙伴在供应链上的参与积极性，无论他们的系统是否始终执行手工操作或运用自动化操作系统。

是否您在执行发送订单和供应商确认流程过程中采用手工操作方式?订单管理自动化使供应商接受订单被自动更新到企业资源规划(ERP)系统中，可以使您的采购团队及时确定需要重点解决的问题。业务流程管理的自动化，可以使员工从繁琐的手工作业中解脱出来，把工作放在重点问题的解决上。

是否供应商提供准确的提前货运通知(ASNs)呢?是否当其进入您的企业资源规划系统使规划、执行更有效呢?这应该是一个电子化自动更新的过程。

是否提供条形码系统使货物收取更高效呢?是否在所有的零部件、包装箱、栈板和货运文件上都贴有条形码呢?

是否您提供带有关键数据信息的货物收取通知单(GRNs)，以便供应商更简化地生成发货单和付款协议呢?当这些业务流程操作成为电子化时，您的供应商可以导入数据到系统中并使用这些数据。

作为公司直接在中国运营操作的绩效评估中，您是否计算过支付在加快供应商发货或快速货品提交给客户的费用呢?这是一个易于监测的且非常关键的绩效指标，如果您在这方面支付的费用越高，这就意味着供应链上的操作环节失调越大。

在您的端到端供应链运作中，缓冲库存持续时间为几天、几周还是几个月?

您是否通常把产品或定制的组件作为陈旧货品加以勾销呢?但如果产品上市快且交货时间短，这些货品是能够被消耗或销售的。

以上这一整个过程的调查，将有助于用户开发相应的改善计划。这可能需要一项新的供应商界面(如供应商整合Web EDI或其他B2B / EDI解决方案)，但往往可以先做出一点小的、即时有效的改变，与此同时再制订一项优化供应链管理系统的长期战略投资计划，如图3为DCM/SCM工作流程图。

综述

绝大多数中国供应链尚未达成真正的系统整合，但供应基地的能力在持续进展且各地方的基础设施也在不断改善中。同时，中国的制造业正在继续扩大全球市场份额，这就意味着必须要支持最佳需求链管理/供应链管理实践，否则将被竞争激烈的海外市场所淘汰。如果您的供应链举措是明智的、成本优化的且易于实施的，将使您与供应商的协作更为有效，同时带给业务的直接利益将激发巨大的改变。

细想一下您的竞争对手，是否他们正投资于其供应链管理系统的改造上?您是否有机会取得竞争优势?在经济全球化发展的今天，若不尽快采取有效的商务决策，将被全球经济竞争的大浪所吞没。