2010年的中国叉车市场增长势头之强劲是很多人都始料未及的，中国已然超越美国，成为全球第一大叉车市场；而与此同时，欧美日市场依旧未从经济危机的风雪中完全走出来。相信任何一家经受住这场考验的企业都有各自的应对策略，林德（中国）作为在中国历经17年的外资叉车品牌，多年来始终占据市场的绝对领导地位，这与他们“以客户为导向”的经营策略，以及精益生产的定位不无关系。今天，其如同一棵参天的大树，在经济暴风雪的洗礼之后，却能更加茁壮地成长。

品牌实力证明——第二届“林德杯”启动

有人说，危机是创新的温床，因为创新往往可以解决危机中暴露的很多问题；而林德的创新从不随波逐流，一向源于其自身的出发点，这也是企业自信的标志。

以“林德杯”叉车技能大赛（Linde Cup）为例，继2007年第一届成功举办后，时隔三年的2010年7月16日，第二届“林德杯”中国叉车职业技能巡回赛再次鸣锣开战。并非为了叉车产品的单一推广，也并非为追求企业一时的社会效益，林德希望通过定期举办技能巡回赛，真正提高叉车驾驶员的专业技能水平，在物流业中树立一线员工的典范作用。如果说第一届是为了让客户充分感受到使用先进设备对于物料搬运环节的真正好处，同时在物流行业积极倡导“更高、更快、更强”的奥运精神；那么，第二届则是为了让更多参赛的叉车驾驶员充分展示自身实力，塑造并展示企业文化，将奥运精神真正融入物流产业的发展，以此推进物流产业的进步。

其实，在第一届“林德杯”结束后的日子里，很多客户企业高管也渐渐感受到企业内部的变化：叉车驾驶员更有工作积极性了；更愿意想方设法使用好自己的叉车了；更愿意以高效的作业方式为企业创造价值了……很多参赛选手以更敬业的工作态度和更积极的工作面貌而成为了企业中的“明星”。

目前，林德在中国拥有超过1万个客户，邀请哪些客户参加比赛成为一大难题。鉴于此，林德也时常应客户邀请，为其策划并承办该企业内部的叉车比赛，通过不同车型的同场竞技，却更能直接体现出林德叉车在速度、准确度及提升效率等方面的性能优势。无论比赛形式如何，对于行业都是好事；而对于林德，也同样意义重大：首先，通过叉车的实际比赛，能够直观感受到叉车各项性能的使用效果，也可从中看到叉车还需要改进的地方，以此指导未来的研发方向。其次，通过比赛，使客户与林德之间的关系更加紧密，成为亦师亦友的合作伙伴，相互提携，共同进步，并实现了企业的双赢。

“林德杯”成功的背后，离不开客户的信任和大力支持，而这得益于林德多年来成就的品牌号召力。

市场优势证明——“客户为导向”全面成熟

林德公司进入中国至今已有17载，伴随着市场的逐步成熟，客户的逐渐成熟，林德也在日益成熟。在中国成为决定全球叉车市场重要角色的今天，林德（中国）也以成熟的“以客户为导向”解决方案始终占据市场的领导地位。

市场在变化，林德的思维方式也在变化。曾经的林德，是以产品为导向，附带一些服务支持；今天的林德，是以客户为导向，涉及一系列完整的产品及服务，从而体现出完美的市场优势：拥有最完整的产品系列，可提供从最小型的1t叉车到45t正面吊的全线物料搬运设备；帮助客户建立科学、经济的仓储物流管理方案，提供全方位周到的售前咨询、售后服务、租赁服务、二手车服务等；遍布全国各地的密集型销售网络为广大客户提供全方位、及时的服务；深入贯彻的本土化策略帮助林德每年不断实现新的业务增长；拥有了解本地市场的专业、敬业的员工队伍；拥有快速且有效的执行力，这些都是保持领先的不二法宝。

在这个各家企业都倡导“以客户为导向”的时代，口号变得不那么重要，而成败关键就在于执行力，谁能够真正将口号落实在行动上，谁就是赢家。通过多年的实践与摸索，林德已悟出其中的真谛。对不同行业与工况，推荐最合适客户工况特点的叉车；对不同的客户需求，推出个性化、有针对性的服务及物料搬运方案。林德旗下，无论是窄通道叉车、防爆叉车，还是冷库等各类特种叉车，都凸显林德正在走向专业化、个性化，从而实现真正的“以客户为导向”。

“以客户为导向”方针得以成功的背后，是客户多年来对于林德产品所表现出的高品质、领先技术的信赖与认可，是林德品牌拥有最大化综合竞争实力和素质的绝好体现；该方针也是不断推动公司大力执行本土化策略的动力源。

2010年是林德静压传动技术50周年。自1960德国汉诺威展，第一台带有静压传动驱动的林德叉车问世以来，时至今日，林德的静压传动技术历经多次改进，第四代传动系统的推出进一步巩固了林德技术领先的地位。从高速向低速马达转变，迄今为止，安装在叉车上的林德静压传动系统速度已经下降了超过95%，而这给客户带来的更多好处包括更低的燃料消耗，更小的行车噪声，更少的尾气排放以及更高的整体效率。而这对于如今工况复杂繁忙，班次繁重的企业，该技术更是倍受青睐。优势源于经验，正因为林德自创立以来就一直致力于关注技术的革新及核心业务，客户不断的认可才是对林德最佳的褒奖。

对于林德（中国）的本土化策略，郭总戏称这是一条“不归路”。自上任的这5年来，林德从未停止过成为有中国特色的德资企业的脚步，这一切也是为了确保林德的产品更能符合中国市场和客户的需求。

与以往只是从欧洲引进几种产品，在厦门工厂进行组装相比，现在的林德厦门工厂是一个具备自主研发能力的精益化生产基地，如今已作为标杆备受业内认可，并称之为精益化的“超市工厂（Lean Supermarket Factory）”，在这里可以看到完善的现代精益的制造系统和满足未来产能扩大需求的完整配备。在林德自2010年新的“5年规划”中，这里将成为服务于新兴市场的集团中心，为凯傲集团生产各式各样不同吨位的车型及部件以满足多方面的物料搬运需求。

管理实力证明——新“5年规划”步入正轨

2010年，是郭总成为林德（中国）CEO的第5个年头，也是公司步入又一个“5年规划”的第一个年头。回顾过去，林德实现了从国外引进到国内自主研发、从面向中国市场到面向全球市场的成功升级。如果5年前的林德更多的是在中国市场运作的德国企业，那么，今天的林德无论是思维方式、产品研发，还是企业文化、战略部署，都已摆脱了外资企业的姿态；而是依照中国国情，结合集团的优势来发展，这样林德所取得的成绩才将会是可持续性的，随着中国市场的壮大，林德也能不断随之变化而壮大，在将来取得更大的收获。展望未来，郭总笑称自己在集团的角色就是一个Mr. China，作为中国市场和林德（中国）的代言人，让集团总部和全世界都更加了解中国需要什么、希望得到什么，以及我们能做什么。他自己愿成为彼此之间沟通的桥梁，让新“5年规划”得以顺利运行。

郭总还认为，理性面对激烈的市场竞争是每一个成功的企业和企业家必需的心态。能够不断反思自己的错误，而不是沉醉于所取得的成绩，这是一个企业能笑到最后的秘诀。这不仅需要与自己过去的成绩做比较，还需要与自己能够预测的明天所取得的成绩做比较。同时，还需要与集团内部的其他国家子公司进行横向比较，以及与身处国内市场的其他同行进行纵向比较。只有这样，才能取长补短，深知今后的发展战略应如何部署。

作为“5年规划”里的另一个重头戏，如何整合和发展凯傲宝骊，也是同时身为该公司掌门人的郭总需要考虑的事情。中国，作为凯傲集团非常重视的市场，仅拥有高端品牌的叉车产品是远远不够的，而对于经济型品牌定位的宝骊而言，既能填补这部分的市场空白，又非常符合凯傲集团多品牌战略的思想，因此，将其招致麾下是非常正常的决定，而其在2010年所取得的市场业绩也证明了这个决定的正确性。今后，还将进一步发挥凯傲品牌协同作战的优势，切实扩大经济型叉车市场的发展潜力。

曾经有人认为，凯傲集团在经济危机爆发的时期收购宝骊是个冒险；今天，事实证明从危机中走出来的企业，能做得更好更强。在郭总看来，根据中国叉车行业2010年的发展态势，如果当初没有收购宝骊，在中端市场的成绩将仍然是零；而现在，从零到有所收获，贵在最初的坚持。

过去5年，林德实现了从国外引进到国内自主研发、从面向中国市场到面向全球市场的成功升级。自2010年新的“5年规划”中，林德（中国）将为凯傲集团生产更多不同吨位的车型及部件以满足多方面的物料搬运需求。

成为一个强大的企业，靠的是实力；成为一个伟大的企业，则靠的是胸怀。今天的林德，在拥有毋庸置疑的实力之后，正朝着拥有更大的胸怀去前行。金融风暴席卷全球的影响正慢慢褪去，欧美日经济的衰退也在逐渐复苏，而我们共同的愿景是见证伟大的企业如何在经济的风雪中长成参天大树。