生产叉车的过程是产品增值的过程，为使原材料、设备、人力等各种资源最优化匹配，一份合理的生产计划显得尤为重要。目前，我国企业的生产计划大多处于比较混乱的状态，往往是计划制定了，下发了，接下来就不管不问，不知变通;或者随意插单，计划变动太随意，采购和生产准备难以协同。

市面上很多ERP、APS软件为迎合生产计划管理乱象的需求，宣称可以帮助企业制定一份合理的生产计划或可行排产方案，我们认为，软件只是辅助，如果企业内部都没搞清楚计划排产的规则，那么，再好的软件也不能把计划理顺。企业首先必须摸熟计划制定的规则，然后在规则的基础上进行合理变动。

我们把生产计划的制定分为三个层次：

第一层，排产。即将外部订单或者内部预测转换为生产任务单的过程，也就是确定在下一个计划周期内应该在哪个时间点有多少成品的产出，排成品的产出计划。

第二层，排程。也就是排生产的过程，这一步需要根据成品的产出计划，确定需要在哪些设备、什么时间点进行各种工序的生产。

第三层，执行。也就是进行生产完成情况的反馈，使整个计划的过程形成闭环。

计划的第二层是整个过程中的重点。那么，如何按照一定的规则做好排程计划?以一个案例来说明。某家企业在每个月底，会将下月的销售订单和生产预测进行一次统一的排产，之后，对新的销售订单再进行零星排产，针对这样一种情况，我们先划分整个排程的周期，见下图：

其中，第一个期间为计划的执行期。这个期间内的计划已经下达到了车间，原材料和模具等都已经准备到位，计划不允许更改，除非计划本身出了问题。执行期内的计划生产完成后，会有相应的生产完成情况的反馈，我们可以根据反馈情况来对下一个执行期的计划进行调整、下达。就这样，随着时间的推进，执行期会以 1-2天的周期向前滚动。

第二个期间为计划的准备期。这个期间的计划单已经确认给采购等部门，并进行生产的相关准备，如果要对这个期间的计划进行变动，就必须遵循一定的规则。比如有新的交期较近的订单进行插单操作，应首先向采购部门进行确认：这批订单所需的原材料能不能按时采购到位，如果不能，插单就没有意义。即使在其他生产准备因素允许的情况下可以插单，也须对插单造成的其他计划的延期是否合适进行评估。同时，生产准备期的期间随着执行期的向前推进不断缩短，当执行期推进一周后，准备期再向前滚动一周，即再下发一周的生产计划给采购等部门进行生产准备。也就是说，生产准备期是进行周滚动的。

计划的最后一个期间为展望期。在这个期间内，生产计划仅供计划员作为参考，可以随时进行变动而不会影响生产，没有其他任何关联动作。

以上这样分层次、分阶段，并遵循一定的规则，对生产叉车计划进行安排，整个计划的过程就会显得层次分明、责任明确。生产计划人员熟练掌握这样一种计划模式，各部门间相互配合，将能很好地让生产计划真正滚动起来。