互联网/移动互联网对航空货运行业是否会带来影响?会带来怎样的影响?面对这样的影响货航企业该如何应对?本文将围绕这三个问题展开。

一、互联网/移动互联网会影响航空货运行业发展

说起“互联网思维”，相信应该没有多少人会感觉到陌生，不过对于航空货运的从业者而言，互联网还是一个高大上的概念，似乎离现实还很遥远，然而事实真的是这样嘛?

首先，互联网对传统行业的“颠覆”领域已经无处不在，医药零售、家政、餐饮、建筑装饰，甚至物业行业，如花样年下彩生活的“零物业费”模式;如果不是几大商业银行的联手狙击，估计阿里的余额宝已经让各大传统银行疲于应付了;此外，微信对于电信行业的冲击也是实实在在的，而此前收着滴滴和快的补贴，并大谈互联网颠覆的出租车司机们或许还没意识到，打车软件颠覆的正是他们……在这样一个大环境下，航空货运企业真的能够幸免嘛?

其次，互联网/移动互联网对于航空货运企业的影响早已经开始，国内领先货航的高管们潜意识里对这一影响也有了“朴素的直觉”，并且围绕潜在的朦胧的影响已经开始做了一些测试性或者防御性的卡位，然而由于缺乏对互联网影响的系统性认知(目前这种系统性认知我也做不到)，因此当前的很多尝试带有“机会”属性，知道这件事情值得做，但还没有真的彻底想明白为什么值得做，该如何做?如东航物流的“东航产地直达”，海航货运的淘宝生鲜店，以及南航货运在货运信息化方面的尝试等。

此外，国内货航当前面临的很多问题是可以借助“互联网”寻求突破，如借助基于SaaS平台的iTracing，订单无纸化运作、电子报关，未来还会有担保和融资相关的服务上线，此外建立基于互联网的运行机制也是客服国企体制弊端的有效途径。

二、互联网/移动互联网会改变航空货运行业的业务模式

提起互联网对航空货运业的影响，在网络上能检索到2006年的一篇《GF-X·CPS·Ezycargo倾情逐E化》中所列的几位行业大咖的观点可以概括之。视角不同，但结论在今天看来依然适用。

——德国汉莎货运集团前董事威廉·阿尔腾表示：“电子商务将带来我们这个行业真正的革命。互联网将改变一切——改变我们的市场营销战略及分销手段。”

——玛努格斯特物流软件开发公司(Manugistics)CEO格列高利·欧文斯展望:“我们将看到由电子商务系统支持的快速交易。客户们不再需要一对一的商务模式。即将出现的不仅仅是交易所，还有‘企业网络’。这种网络把众多的企业连接在一起，以此来协调企业间的业务。那迅速掌握这些网络的公司，将成为业界的佼佼者。”

——国际航空货运协会董事长皮埃尔·让尼奥低调：“互联网等技术会改变我们行业的某些方面，但是他们不会改变一切。”

1、互联网/移动互联网将改变货航营销战略和分销手段

互联网改变货航营销战略这点容易被大家理解，我也不想过多的阐述，只举一个例子，东航物流和南航货运两个企业党委书记的微博已经变成企业品宣的重要窗口，并且影响力着实不小。

至于分销手段这也不难理解，互联网和移动互联网最大的影响在于“去中间化”，问题的关键是——在航空货运领域这个中间环节是谁?目前行业主流的看法是，这个中间环节是货代，未来货航面对直客是趋势，而这个直客既包括制造企业，同时也包括电商等形态。

这种观点也对也不对，对的方面呢，当前航空货运市场上货代存在几个级别，一级货代凭借自身集货能力和对服务的掌控能力，能够从航空公司那里拿到比较具有竞争力的仓位，再将这些仓位层层外包，自身赚取差价，而在一级货代之后还存在着很多二三级的货代，其中有一定数量的货代确实扮演着“中介”的角色，而这部分货代确实是最容易被平台取代的，这就是“货代将被平台取代”观点对的地方

然而与处于货代食物链最末端，干着最脏最累的活，拿着最低的收益，但却与货主直接对接的小货代们是无法被取代的，原因有三个：其一航空货运不仅仅是运输，还包括报关、两端配送、退税等多个业务环节，这显然不是国内货航们可以全部搞定的，即使真的借助资本的手段搞定了，效益也未必是最优的;其二每票货个案性质非常强，平台没法全部提供个性化服务的，因为平台立足的根基是“标准化”;其三每一票货的源头都包含着一些利益捆绑，比如某些小货代的创始人可能本身就是某个制造企业运力采购部的家属等，而这层关系是不容易通过服务直接置换的。这就是“货代将被平台取代”观点不对的地方。

因此互联网/移动互联网对货航分销手段的影响最大特征就是减少货代的代理层级，那些手头没有核心资源的货代们将面临最大挑战。

2、互联网/移动互联网下的超级货运平台

互联网/移动互联网对航空货运的影响可以分三个维度去看——货物、信息以及业务。货物的连接应用代表性的案例是“东航产地直达”，连接货源与终端买家;信息层面的连接代表性应用有GlobalFreightExchange(简写为“GF-X”)、CargoPrtalServices(简写为“CPS”)、Ezycargo，以及中航信搞的航空物流信息服务平台(简写为“CCSP”);而业务层面的连接目前在航空货运领域还没有出现，至少我还没有听说，但在航运市场已经有了初步的探索，如阿里巴巴与中海搞的“一海通”。

针对这三种连接，个人认为信息的连接最为基础，货物的连接对技术要求最高，关于这两方面的论证行业内已经有很多了，并且实践的企业也不少，我这里就不再重复;业务的连接是最具“颠覆”性，这注定其推进起来也是最困难的，但正如同上个世纪50年代的“集装箱革命”一样，这一趋势已经无法逆转，落地只是时间和形式问题。

前段时间研究社区O2O的时候学会了一个词——“场景”，今天这部分的分析也就从我心中未来航空货运行业的“应用场景”开始，以倒叙推理的形式展开，希望能对正在寻找转型方向的货航们有所启发。

未来国内的航空货运市场格局是这样的，货航经过各种转型尝试后回归航空货运的本质，聚焦在港到港段服务的升级，成为航空专业服务供应商，成为领先货物平台的物流服务供应商，未来国内四大航的角色有点类似今天的“四通一达”之于淘宝。当然，货航们也会涉及产业链上的其它环节，甚至这个超级货运平台本身，但是是借助股权投资形式，货航本身更多的是扮演财务投资人角色，目的只是为了强化连接。

而货航的客户结构也会发生巨大的变化，虽然面对的主要对象还是货代，但表现形式会出现改变。排名领先的大货代在货航业务中的贡献占比会进一步缩小，但不会被完全取代，未来其将专注于项目客户，并整合资源为之提供“一站式”的解决方案，形式与货运超级平台类似，只是是由大货代主导，对服务链的控制力更强。

夹在中间层的“中介”性质的货代会逐渐消亡，而终端的中小货代会汇集在超级货运平台上，扮演天猫商城中品牌商户的角色，继续为货主们提供服务。

而这个超级货运平台则扮演“物流综合大卖场”的角色，整合终端货代、海陆空物流、供应链金融、线上交易撮合平台等各种资源，制定游戏规则，建立行业标准，监督服务实施，但本身并不参与具体交易，既保证大平台的规范，又不失小企业服务的灵活，预计未来这样的平台应该会有2-3个并行，其业务量将占到货航的60%左右。

除此之外，货航直销，尤其是网上直销的业务份额也会有所提升，预计能占到5-10%左右，此外还会有一些专业化的特色创新模式存在。

至于这个平台会由谁来建，我想既不会是政府，也肯定不是某个货航，因为直接的利益冲突，天合货运联盟类的航空组织做起来的概率也不大;中航信和国内顶级货代，如DHL等有机会;但更多时候应该是来自货航体系之外，既了解物流、又熟悉互联网规则，同时掌握着某种货航和货代等利益相关方都依赖的资源的第三方角色，并且资本会在其中扮演重要的角色。

3、互联网/移动互联网无法改变的东西

和其它行业一样，互联网会改变很多东西，但对于航空货运从业企业而言，有几样东西却是互联网无法改变的，如货物跨洲快速运输的刚性位移服务需求，某些货代与货主之间业务以外的私人联系，以及一些货物运输过程中突发事件的现场处理等，类似的内容还有很多，需要货航们自己进行系统的梳理和提炼，而这些内容也应该是构筑货航未来发展核心竞争力的核心，以及制定自身发展战略的根本出发点。

三、互联网/移动互联网影响下货航转型思考

关于货航的转型话题我从2010年的时候就开始接触，过程中也参与过个别转型项目，还发了一些小有影响力的文章，然而今天再回首看国内货航转型的问题，突然意识到货航转型难，难的不是方向的选择，国内货航该做什么，能做什么，我相信货航的从业者们内心都有明确的判断，只是出于各种原因，不得不去做一些面上的事，不得不去追一些眼前的事。

此外货航更不缺人才，货航里面藏龙卧虎，只是受体制限制，他们选择了蛰伏。货航真正缺的是一套机制，一套能释放潜能的市场化运作的机制。

除此之外国内货航转型难的另一个问题在于，货航转型是一个一把手项目，如果把这个转型工作放在二级的货运部门去实施，不了了之的概率非常大，因为很多关键的决策这些部门根本没有决策权，因此这种转型必须由上往下推，反过来则举步维艰。

再有货航的转型是一个需要传承的系统工程，并不是某个“三年任期”可以一蹴而就的。常规的战略规划最多做三年，然而货航转型的大战略个人感觉应该是一个至少三个任期10年左右的战略，落地考核目标细化到每个三年。

提到国内货航的转型，很多人不看好结果，最大的理由就是“体制制约”，然而在罗兰贝格的这一年里学到了一个术语“用机制倒逼体制”，在国企混合所有制改革的大背景下，或许互联网能够帮货航们提供这样一个“机制”。