Kanban专家Philipp Dickmann先生

 
和通常的方法和过程相比，精益生产（Lean Production）的确可以给所有的行业、所有类型的企业以及各种规模的企业带来突飞猛进的改革飞跃。这是指实际的工作，包括企业里所有等级层面和所有专业领域里跨学科的和谐统一的改进。

精益生产的目标主要是避免浪费，例如不必要的高库存量、不增值的工作或等待时间。采用Kanban（看板）和Just in Time（准时制生产）方法，在理想状态下可以达到整个供应链上通畅的物料供应，这导致通过时间几乎缩短为增值时间，其结果是仓库的作用距离只有几日或几小时。具体来讲，缩短一半的通过时间就意味着在同样程度上减少了循环存库量，并使风险管理减少了大约80%；由于改装时间极短，灵活性可以提高到与One-Piece-Flow（OPF）方式相媲美，并使设备效率达到最大化；尽管仓库作用距离极小，但所达到的供货能力却极高。

根据Aachen市Fraunhofer研究所的一份调查，供货能力提高10%可以导致赢利提高25%。自从Massachusetts Institute of Technology（MIT）公布了传统制造法与精益生产相比较的结果，令人惊异的效率飞跃和成本优势备受争议。采用精益生产达到的实际成本优化只有通过深刻的结构变化或者通过外购才能实现，但与外购相比没有风险；在应用者的态度足够严肃认真的情况下，成本的优化也是肯定的。最近，越来越多的实例证明，德国的中型零配件供应企业与来自低工资国家的同等企业相竞争，在能力和价格上都明显胜出。在这些情况下，高效率、高员工素质和质量意识以及杰出的基础设施足可以应对主观想象的高工资成本的劣势。假如提高效益的可能性通过精益生产得到全面利用，那么可以确认，很多产品肯定不会从德国流失。

在我看来，人们对于精益生产的益处的认识还不够普遍，现在，其仍然被普遍地与某些成本缩减法混淆在一起。在许多大型企业里，潜在的企业经济利益显然被低估了，而且承诺短期获利的思潮占了上风。而使用精益生产方式的成果往往到应用中期甚至后期才能衡量出来；同时，担心企业出现全面变化的思想也往往起到阻碍作用。值得高兴的是，精益生产理念受到了大部分实际操作的员工们十分积极的认可，因为这样他们可以为企业带来更多的收益。精益生产方式往往被认为缺少成果，然而决定成果的关键因素是，要把整个方案付诸实施，而不只是孤立地去落实其中的个别要素。

决定性的框架条件往往被人们所忽视。精益生产不能被当成是在有限时间内迅速取得收益的项目，也不能被当成是简单的降低成本的措施。如果不能对精益生产的理念深刻理解就简单应用，就不能发挥其作为管理工具的特殊优势。精益生产使操作员工把以前鄙弃的或者没有认真对待的想法，现在能够在各级领导的支持下负责任地加以落实；此外，这种方法还提供成熟的规则，能够将其引入到领导阶层也能操控的进步当中。

企业经过改组“瘦身”后成为精益企业，肯定能带来一系列的收益；但是，要素和落实这些要素的时间还需要认真加以研究。重要的阶段可能会取决于设备库存量，或者取决于建筑上的措施，那么就必须注意经济上的限度。最大的挑战之一是企业理念的转变，员工们思想的变化——无论是领班还是工人，往往可能要持续若干年。

精益生产不是裁员意义上的“瘦身”，而是减少浪费意义上的精益管理——这根本是两回事。其主要用在有经济问题的领域，甚至是面临破产的地方。这些地方的效益和质量很快会得到大幅度提高，这将为员工提供未来安全的工作岗位。