德马泰克中国首席执行官 陈健先生

本系列上篇文章中我们探讨了企业实现高效的关键——六大原则中的第一组(结果导向—贡献整体—注重要点)。今天，我们来关注另一组的三个原则，即利用优势—相互信任—正面思考，讲的是一个企业发掘、激发效能的途径和方式。

利用优势——出色业绩的关键

作为公司、部门领导或者人事经理，你有没有注意观察过自己是怎样看待自己的员工的？我们在与上级、同级的经理们或与我们业务无关的外人谈到员工时，是不是大多在感叹、抱怨下属某某方面能力的问题或是为人处事方面的缺陷？我们会动足脑筋去用培训、做思想工作、下令要求等方式方法去弥补、消除员工这样那样的弱点和缺陷。确实，在管理者中存在这样一种普遍的观点：管理员工重在发现他们的不足和弱点，不断帮助员工克服弱点、提高所欠缺的能力、培养他们所不具备的技能，从而使他们真正能更好地胜任交给他们的任务和职责。

人们还会振振有辞地说：作为一个对业绩有高要求的领导，就得对下属高标准、严要求，不能看着他们有这样那样的缺点、弱点而放任不管。因此，很多管理者忙于送员工培训，“缺什么，补什么”，而根本说不清这些员工的强项到底是什么，应该给他们什么职位，安排什么任务。

用这条原则，马利克再一次挑战了管理理论与实践中的一大误区，明确指出管理员工、实现业绩的关键所在是“利用优势”，而不是“消除弱点”，而这里所说的优势指的是现有的优势，而不是那些必须经过开发才能具有的优势。这方面的管理误区体现在：人们关注开发新优势，而不是利用现有优势；另一方面，人们关注消除弱点，而不是利用优势。正因为人们常常忽视这一原则，造成管理中严重的后果，马利克甚至说，如果在六大管理原则中只能选一条的话，很可能他会选这条原则，可见其重要性。

在员工的选拔和培训、岗位设计和招聘、绩效评估和潜力分析等员工发展方面，我们首先需要好好问自己：我的这些员工各自的强项和优势到底是什么，我给他们的职位能让他们各自的优势得到充分发挥吗？其次是在安排具体工作时注意员工的优势和工作任务相匹配。这条原则的根本道理在于：一个人的业绩来自于他所擅长的事，而不是他没有某些缺点。因此应用这一原则的关键是：让员工在自己擅长的领域中工作；反之，要避免把员工错误地安排到他能力较弱的领域里去发展。

那么，我们对待员工的弱点应该是什么态度？首先不要把他们的弱点当成关注点，因为消除一个弱点并不代表因此形成了一个优势（往往也是不可能的），而消除弱点往往要付出巨大的努力，常常还不成功。其次，我们对弱点的关心程度只应局限于通过培训和训练消除那些阻碍员工充分开发和利用自身优势的弱点，而且是那些可以消除的弱点。企业常见的缺陷有5类：知识；技能；对其他部门工作一定程度的理解；员工的某些坏习惯；员工的个性、特点和品格的综合体现。前面4类可以通过培训、教育、制度等管理措施在很大程度上被消除和改进，并不是我们这里讨论的那种无法真正改变的弱点。而最后一类则是用再多的训练也很难产生实质性改变的，也是我们这里所指的难以消除的弱点。

总而言之，管理的关注点必须体现在发掘和利用员工现有优势。至于员工的弱点，如果它们有碍于员工发挥优势去完成工作和任务，而又属于那些可以改进的弱点，我们就采取措施减少、消除这种负面影响。

但是，如果我们碰到的问题是影响员工工作的弱点，是性格、品格、态度等难以改变的问题时怎么办？我们首先要认识到，不要试图去改变员工的个性和品格，这绝对不是一项管理职责，也是很大程度上徒劳的事。公司要做的是为客户创造价值、为企业创造业绩，而不是教育和改变作为个体的员工（这是学校和社会的职责，是员工自己的事）。如果我们没法因为员工的这些弱点为他安排能发挥其特长的工作，那就说明他在公司里没有可以胜任的工作，帮他也没用，这样的人就成了企业的负担。例如，一个人没有责任心，这属于一个企业没法教会和培训的事，而没有责任心的人没法担当任务，这样的人企业不能留。同样，一个人如果不愿改变自己固有的做法去学习提高自己，而他的做法不能带来应有的业绩，这样的人就得换岗或离开。否则，一个企业就无法实现高效和卓越的业绩。

那么，怎样才能认识到一个人的优势呢？关键不是看他喜欢做什么，而是看他做什么轻松自如（这说明他擅长某种工作）。此外，我们一定要放弃寻找、培养全才的想法，因为一个公司、团队如同一个足球队，需要的是前锋、中锋、后卫及门将这些专门人才的最佳组合，而不应该是个个什么都会、但什么都不精的业余球队；其次，拥有各方面优势的全才在历史上的伟人中也并不多见，我们根本就不要对自己的员工提出这样的奢望。相反，我们要不断让我们的员工“专家”在他们各自的领域中优势更强，这样一个具有各方面很强的专家的公司必然是强大的企业。

作为这一小节的总结，我们可以看到，一流业绩来自两方面：第一是准确认识优势，第二是坚定地聚焦于这些优势，这正是第三条原则（注重要点）和第四条原则（利用优势）的结合。

相互信任——公司抗风险的基石

信任是一个很大的话题，与企业中的激励及企业文化密切相关。一个管理者能够很好地得到上级、同事和下属的信任，他所领导的团队或公司就会有很好的工作氛围和企业文化，他就能很好地激励他的员工。

信任是激励及企业文化以及经营业绩的重要、必不可少的基础，但并不等同于一个团队中简简单单的和睦关系。对一个公司来讲，相互信任是真正重要的成功要素，远重于其他任何事物，如我们常常挂在嘴边的管理风格、激励和企业文化。

最近在一份管理调研报告中看到，大多数人认为在中国的企业中（包括在中国的外企）信任在管理实践中相对于其他管理原则处理得较好，普遍认为相互信任的状况比较乐观。我感到，也许不少人把很多企业中大家和气相处、“你好我好大家好”的状态、“大家庭”般的关系等同于相互信任，而忽略了信任一定是建立在共同的原则上的，并不是没有原则的一团和气、互相妥协甚至是包庇。

我们在本系列文章中讨论的管理原则应该是我们谈的信任所依据的原则。例如，和一个做事不讲重点、不会用人、不愿意为整体做贡献的管理者是没有信任基础可言的；同样，在一个没有业绩结果的团队中相互关系、气氛再好，也不是我们所说的信任状况。一个公司的人们在一起是要创造业绩，而不是搞高高兴兴的朋友聚会和俱乐部活动。

任何一个公司、任何一个管理者都会犯错误，而且是不断地犯错误。因此，一个公司的经营具有很多风险。我们再怎样改善流程、加强管理，也不能根绝错误，其实是否犯错误并不是我们关注的重点，而是“这个错误很严重吗”？“公司受到这个错误的影响严重吗”？当然我们要尽一切努力避免、防范大错；但是更重要的是，公司要建立一个坚实的管理环境来抵挡管理错误的冲击和承担重大错误的后果，而信任正是坚实管理环境的真正基础、是公司抗风险的基石！信任就像是一艘船的龙骨，由它支撑起坚实的船体，经得起惊涛骇浪的冲击甚至是触礁的灾难。

在一个充满信任的公司中也不是天天都开开心心的，也有不和谐、不满意、冲突甚至是由于一个大错引起的危机。但是，同事之间互相信得过，下属知道在危急情况下他可以信赖他的上司，这样，任何问题终究都可以解决，而不会造成不可收拾的局面。

那么，作为管理者如何和下属建立起如此重要的信任关系呢？除了真诚、诚信、待人公平和注意倾听外，我们在日常工作中要留意不要去玩“失败者游戏”，即绝不让下属承担失败者的角色。为此，我们要遵守下面几条简单的规则。

下属的错误就是作为上司你的错误：如果你的下属在销售过程中对客户信口承诺，把自己还不懂、还没正式批准销售的产品就拿出来招揽客户，当然有他的问题和错误，但根源往往在于你没把好关、管好流程和制度。如果确实是下属明知故犯、不遵守规定，在部门中当然要对他批评、要求他改正，但对外（客户、领导等），上司就要把他的错误揽下来，代他承担责任。就像你的孩子在外闯了祸，你会出面赔礼道歉、处理赔偿等，管教孩子则是回家关起门来做的事。

作为上司你的错误就只是你本人的错：不要把自己的错推给下属承担，他们可以帮你改正或避免错误，但不能当你的替罪羊。

下属的成功只是下属本人的成功。

管理者的成功是大家共同取得的成功。

正面思考——成功的源泉

这一管理原则和7个习惯中的第一条“积极主动”同出一源，是一切成功的根本。如果浏览各种励志书和成功者自传，你会发现这一点俯拾皆是，几乎可以归纳成这样的一条规律：正面思考 —发现机遇—自我激励—不懈努力—实现成果—正面思考，这是一条由积极而自信，由自信而成功，由成功而更积极、更自信的良性循环、不断向上的螺旋线，贯穿于一切的成功，包括管理的成功之中。

由于篇幅所限，就此不再展开。本人有幸从初中时开始有意识地关注成长起所养成的积极正面的人生态度，这已经成了我的习惯和第二本能，并不断受益于此，使我一直保持年轻的心态，对工作和生活充满激情，对未来充满憧憬。

真诚地建议各位，如果你常常感到悲观、失意、易于陷入负面消极，下功夫在各种励志书中找到合适你的方法去训练，培养自己正面思考的积极态度，坚持下去形成习惯，必要时强迫自己这样做。这样，你不仅能学会、掌握一条重要的管理原则，还能提高自己的成功素质，树立让自己终生受益的人生观，实现快乐而富有意义的人生，也就是我们人人向往的幸福生活。

陈健先生毕业于上海同济大学机械系热能动力专业，获德国达姆施塔特工业大学机械系硕士工程师学位。

曾任德国W&H公司大中华区销售；永恒力叉车上海代表处首席代表，永恒力叉车（上海）有限公司总经理以及永恒力叉车制造（上海）有限公司和合资企业宁波如意股份有限公司董事；2008年7月加入德马泰克公司，现任德马泰克国际贸易（上海）有限公司及德马泰克物流系统（苏州）有限公司首席执行官。