在全球化的环境之下，任何企业都可以通过全球采购、生产及开拓市场，通过把非核心业务“外包”出去，从而专注于自身核心能力的培养，实施高效的供应链管理，从而降低生产和交易成本，提高生产效率，提升市场反应速度。日前，在中欧国际工商学院举办的“国际供应链理事会联合研讨会”上，国际供应链理事会全球执行总裁约瑟夫·弗朗西斯详细介绍了惠普与康柏合并中，其供应链是如何发挥作用的。

约瑟夫·弗朗西斯表示，在1天、100天和500天的关键节点上，惠普与康柏制定顶层战略，进行项目风险和复杂性评估，拆解和文档化双方的业务流程，处理正在进行中的项目，建立五个维度的新流程标准，勾勒未来供应链的蓝图和实现路径，调整企业的IT和组织架构，最终实现完美融合，更好地向顾客传递价值。他认为，供应链运作参考模型在惠普与康柏合并的过程中发挥了关键作用，很大程度上降低了企业的保护主义，使业务流程变得透明可视，加速了合并速度，提高了合并后的供应链运作效率。

运营与供应链管理学教授赵先德则立足中国视角，聚焦多家中国企业在供应链整合与服务创新方面的最新实践。“很多中国企业在改革开放30多年中，靠早期的三来一补模式，学会了如何把产品做好，大规模的生产经济效益也体现出来了。但现在，由于各项生产资料的成本，包括人工、土地价格都在提高，光靠这种低成本低价格来竞争是不行的，要竞争必须要有其他方面的能力。”赵先德认为，现在的供应链不只是降低成本，缩短提前期，更聪明的企业是通过整合他人的资源，通过供应链和互联网创新相结合，带来新的流程和商业模式。在这方面，大多数中国传统制造企业需要主动求变，赢得未来的竞争优势。