一听这个题目，大家就会感觉又在牵强地贴一些时髦的标签吧。在 言必称互联网，大数据，云计算等名词的时代，所有的事物都似乎要和他们产生一些联系，否则就是落伍了。一个客户曾经多次发问：互联网对供应链有啥影响啊？ 我当时在想，互联网主要影响在流通领域，产品制造应该没啥影响吧，总要有东西在上面流通的吧，最多也是传统的销售模式发生改变。而供应链是制造业的后台， 它能有啥变化呢？

　　工业化时代下对产销协同，库存和供应链战略的理解

　　也许是环境对心理的影响，在最近的几个项目中，突然感受到 了他们之间的强烈相关性。按照工业化时代的思维模式，供应链管理的基础是牛鞭效应，也就是终端需求波动很小，但因为从经销商到制造商逐级放大的原因，所以 产生了供需不平衡，其解决方案就是“协同”，通过协同消除牛鞭效应，从经销商到制造商，或者制造商内部销售端到制造端进行协同。这种协同被Oliver wight进行了发扬光大，从短期的协同走向了中长期的协同。其次，在日常的运营中，库存成为了供应链管理的所有能力的体现，因为完美的“协同”是不存在 的，所以基于协同的水平，大家备了不同类别的库存去填补这个不平衡。因此，对周转库存，安全库存设置的研究成为了一个大热门，有些公式之深奥，超越了使用 者的理解而被弃之文档中。当然，自称专业的供应链管理咨询顾问，不会一来就谈“牛鞭效应”和“库存”，他们首先要问的是“您的竞争战略是啥？”，“您是否 有清晰的供应链战略？”我们也不能免俗，但在问之前就已经知道客户的纠结了。“我们利润和收入都要”，“成本和服务都重要”客户很痛苦地回答。我们再次逼 问“战略不是啥都做，而是不做啥”。我们的第三个假设是：供应链管理需要与企业战略相吻合，供应链管理应该是自上而下通过预定义的战略进行驱动的。

　　原生态的供应链管理是企业的主流

　　但当我们进入企业内部后，发现绝大多数企业，包括一些行业 的标杆企业，其运作是非常原生态的，他们基于各自的感觉，阶段，组织架构和人员能力在寻找一种平衡，各种模式都有。他们大多数没有“链”，没有一个集成的 职能完整规则清晰的供应链计划体系，但有一个共同的特点就是“制造自我平衡”，他们没有刻意遵循公司战略，他们基于制造对销售的感觉，这个感觉可能是销售 订单，可能是销售的预测，可能是他们自己对销售的预测以及他们得到的销售反馈，如政策等。这样一种“自我平衡”的供应链运作模式在新常态下变得有些吃力。 因为销售开始下滑，因为前端需求波动太大。于是，产销协同改善，库存管理改善，供应链战略的重新设定等等都成为了项目驱动力。由于供应链的改善是一种非显 性的过程，这些改善因为没有立马见到效果（直接导致的收入增加和成本减少），又被管理者否定。所以供应链管理改善不被国际级咨询公司青睐，被称为费力不讨 好的项目，往往是更多的国内咨询公司的鸡肋。

　　互联网时代下对产销协同，库存和供应链战略的理解

　　让我们再仔细审视一下，前面提到的“牛鞭效应”，“库存”和“供应链战略”在今天这个互联网新时代下的一些变化。

　　协同：牛鞭效应认为终端需求波动很小，主要是中间传递放大，但是今天我们发现，终端波动就很大，更别提中间的传递变形了。所以催生了“需求预测”管理这个炙手可热的新职业。我们不仅要协同中间的传递层级，更要主动协同到终端用户。

　　库存：经历过库存优化项目的企业都知道，对于变异系数较大品种，无论如何设置库存，但难逃高库存和高缺货的陷阱。遗憾的是，这类需求变异较大的产品今天越来越多，特别是电商出现后。工业化时代下的良药“库存”，必须被更具前瞻性的“预测”所替代。

　　供应链战略：2014年在做长期经营规划的时候，许多企业 开始将目光放短了。他们不像以往要求做到5年，甚至10年，而是说3年就可以了。因为，他们发现这个世界突然切入了新轨道，变化之快，让他们难以想象更远 的未来。他们感觉自己能做的是紧跟这个变化的市场，紧跟自己变化的客户，而不是固守自己的远大战略。

　　供应链管理在互联网时代将回归客户导向的本质

　　复杂问题简单解决，让我们回归到供应链管理的本质：以最低 的总成本满足客户的需求。满足客户需求是目标，“协同，库存和战略”都不是供应链管理的目标，那为何不直奔目标而去呢？大家会反问，难道我们没有直奔目标 吗？没有。可以说90%的企业根本拿不到客户的真实需求，或者说忽略了。他们拿到的是销售的需求，销售的需求等于客户的需求吗？当然不等于，销售与客户之 间也存在因不信任而不协同的问题，销售往往会放大需求或者自己创造客户需求（比如客户要求25号交付，销售告诉制造20号，甚至自动缺省为N天后交付，被 省去的这5天或X天时间，对制造意味着什么呢？）。就算有些公司有专业的订单中心，并且可以直接接触客户，但是仍然不能挖掘或引导出客户真实需求，或者可 以说有些客户由于自身计划体系的缺失，自己也无法有效管理或了解自己的需求。由于缺失这个真实的客户需求，我们的“协同”，“库存”和“战略”都是基于我 们自己的假想敌。更何况，我们大多数企业没有订单中心，或者说订单中心是无法直接接触客户。他们还没有建立这个意识。

　　如果说在工业化时代，我们还有些借口说真实的客户需求由于 技术障碍难以获得，那在互联网打破一切障碍的今天，是否还是难以倾听客户的声音？英文的供应链需求管理中有一个单词“CustomerDemand Sensing”翻译较好的是“客户需求探知”，也就是说客户需求的获得需要一个“探知”过程。但今天有多少企业愿意花时间去“探知”客户需求？我们在一 番简单地猜测后就全忙于后端的制造了。在互联网模式下，企业需要重新思考与客户打交道的方式，不仅仅在流通领域，也包括制造领域。

　　如果我们可以获得真实的客户需求，基于互联网的跨界思维， 产销协同将变成供应链与客户的直接协同，为什么不呢？如果我们可以获得真实的客户需求，基于互联网的大数据思维，我们可以将基于历史库存为导向的计划策略 变成基于客户未来需求驱动的计划策略，一些企业已经实现。如果我们可以获得真实的客户需求，基于互联网的用户思维，我们为何不直接听命于最高指挥者—客 户，而要听命于我们的管理战略呢？在今天这样一个“变革”时代，唯有客户的需求是我们不变的追求，也是每一个企业管理者的追求，而这个时代也再次为企业提 供了这个可能。

　　所以，互联网为供应链管理回归客户导向的本质提供了一次绝佳的契机，你准备好了吗？