“ 我选择新的工作时， 通常会选择在行业中处于领导地位 , 并有很大发展潜力的公司。 众所周知， 德国林德集团是一个著名的跨国集团， 在全球物料搬运行业一直处于领头羊地位， 而且公司正处于革新、 再铸辉煌的上升时期。 中国正是林德集团发展的关键区域之一， 林德中国具有光明远大的发展前景。” 这或许是林德( 中国) 叉车有限公司总裁兼 CEO 郭进鹏先生在接印时最直观也最简单的想法， 也正是这样的初衷， 他决定将自己职业生涯的黄金时节与林德中国的发展交集在一起。

五年规划 突破自我

林德进入中国市场 14 年来， 已取得了喜人的成功和优势， 处于行业的排头兵地位： 林德叉车已成为中国叉车市场的首选品牌之一， 叉车销量多年稳居外国品牌榜首， 电动叉车、 仓储叉车销量多年高居市场鳌头， 林德( 中国) 已建立了覆盖全国的销售服务网络，可为客户提供专业及时的售前售后服务等。 所以，郭进鹏先生认为林德( 中国) 目前最大的挑战就是如何以客户为中心， 寻找突破， 超越自我， 再创新高。

作为林德( 中国) 的新任 CEO， 他首先要做的是制定企业未来 5 年的发展方向和策略。 包括市场策略、 产品策略、 本土化策略， 以及塑造理想中的企业文化和核心价值观。 接下来就是要把企业未来的方向传达给每一个员工， 获得他们的认可。

林德( 中国) 的 5 年规划具体说来， 就是到2010 年实现营业额和销售量翻番， 保持持续快速的增长。 而五年蓝图的实现， 要通过实行以下行之有效的策略：

第一， 继续推行本土化策略。 为满足本地客户的多样化需求， 林德将以客户为中心， 研发、 生产更多本地化的产品。 这其中有两个重要内容， 一个是本土化研发， 林德将加强力度推行研发的本土化。 要在中国市场推出更多符合本地客户需求的产品， 就一定要加强在中国本土的研发，“ Design in China for China” , 林德有计划把设在厦门的研发中心打造成国家级的叉车研发中心。 另一个是本土化生产， 将进一步提高在中国的本土化生产比例， 如为顺应国内集装箱业务的迅速发展， 在厦门基地生产重型叉车。

第二， 继续扩大在中国的市场份额，虽然林德在中国经营了多年， 也建立了广泛的销售网络， 取得了很大的成功， 但在某些细分市场还没有做到位， 还有空间和余地。 所以会有针对性地开展相应的市场工作，进一步提高林德叉车的市场占有率。

第三， 增加出口。 林德 ( 中国 ) 这几年已出口了一大批在厦门生产的车型。 厦门工厂为亚洲规模最大、 设备最先进的叉车生产基地， 除满足原有国内外市场的需求， 还有很大的产能空间可进一步发挥，生产更多卓越的产品， 出口国外市场。

第四， 把林德 ( 中国 ) 建成林德集团重要的采购基地。 林德集团在德国、法国、美国、 英国及意大利都设有生产基地， 但是在零部件采购方面并没有实施统一的全球采购。 中国是一个制造业大国， 如果借用林德在中国的优势为其他兄弟工厂提供低价优质的采购服务， 不仅能帮助兄弟工厂降低成本， 为集团带来效益， 也能帮助林德( 中国 ) 降低成本， 带来新的赢利增长点。

另外， 郭进鹏先生还表示， 林德还将实施包括人才培养、 质量管理、 流程简化等内部管理优化方面的策略。

经验移植与重新定位

郭进鹏先生认为， 他能够从以前欧美企业的工作经历中借鉴的， 最主要的是管理方法和企业文化构建， 以实现企业的精细化管理， 打造坚实的企业机体。比如说， 构建“ 简单、 开放、 公开、 高效、 快乐” 和无边界沟通的企业文化 , 通用电气是世界上公认做得非常好的， 林德( 中国) 也将在这方面得到进一步的强化。 据了解郭进鹏先生正在公司全面推行“ 六西格玛” 项目， 曾做过 GE 黑带的他对此一定是把握十足。

郭进鹏先生可谓是阅历丰富， 他在 GE、 伊顿等公司参与过的工作并不只是销售， 还做过服务、 公司并购、 亚太区的产品线管理等， 也在美国总部工作过，在战略规划、 策略运作执行、 应对市场变化、 与总部的沟通、 与各国员工的沟通等方面都积累了丰富经验， 相信这些经历能够使他在林德的管理工作中游刃有余。 同时， 他对亚洲、 澳大利亚市场的了解， 更有利于制定以客户为中心， 适合当地市场的公司发展策略， 更好地推动林德( 中国) 迈向新一轮的发展。

随着叉车市场的发展， 原有的高、 中、 低端的需求层次划分将越来越模糊， 用户将越来越多地考虑应用的综合效益。 正因为如此， 林德( 中国) 对自己的角色定位并不纯粹是一个叉车供应商， 而是一站式的综合的物料搬运解决方案供应商。 林德独有的 Logis( 运行成本分析系统)、 Stratos( 仓储规划与动态模拟系统) 及 LFM( 车队管理系统) 等专业全面的解决方案， 可帮助用户以最低的拥有成本构建高效的物料搬运解决方案。

满足本地客户的多样化需求

“ 勿庸置疑， 运营成本高低对企业的经营成功有着很重要的影响， 但不是决定性的因素。 在现今激烈的商战中， 决出胜负的关键性因素是谁能为客户提供所需的增值服务， 提高客户的综合应用效益。 我们从客户的角度来看， 在市场竞争激烈的今天， 越来越多的客户更关心的是如何提高企业自身的运营效益， 供应商能为他提供什么样的产品、 服务和解决方案， 是否能帮助他最终提高企业运营效益; 此外， 客户还关心供应商所提供的最终产品的价值， 而不只是最终产品在生产和流通过程中所产生的成本因素。 因此企业要想取得持续的成功， 便需要不断突破， 为客户创造所需的增值服务。” 郭进鹏先生洞察用户的真正需求。

也正是基于这样的认识， 林德( 中国) 始终致力于以客户为中心， 不断创新， 开发和提供客户所需的个性化的产品和服务， 提供个性化的物料搬运解决方案，提高客户的物料搬运效益， 使客户能专注于本身的核心业务， 最终实现其运营效益的优化。

另 一 方 面，针对中国市场对价 格 的 高 敏 感性， 林 德(中国) 在过去十多年里， 始终致力于在保持卓越的产品和服务品质的同时， 不断降低成本。 本土化是其中的一个重要策略。 本土化的最终目标就是为了满足本地客户的多样化需求， 提供质优、 价钱合理的产品和服务。 这其中包含三个方面的内容： 一是本土化研发， 在中国市场推出更多符合本地客户需求的质优价优的产品。 二是本土化生产， 坚持在保持中国制造产品质量与德国产品质量 1:1 的前提下， 提高产品的国产化程度; 三是人员的本地化， 提高员工的素质，以精简有效的员工队伍， 创造更高的效益。 同时， 通过优化各种流程， 来提高效率， 降低运营成本; 正在推行的“ 六西格玛” 项目， 不仅可以大大提高产品质量， 也可以优化内部管理流程， 降低成本。

再塑企业文化

致力于培育简单、 高效、 快乐、 公开、 开放、 透明和沟通无界限的公司文化， 是郭进鹏先生的目标。他介绍说将通过推行以下策略来塑造企业文化： 一是以客户为导向。 不同市场需求存在着一定的差异， 不能一刀切， 只按照欧洲国家的客户需求来发展中国的市场。 无论是产品研发、 市场策略、 产品定位、 价格定位或整个服务体系的发展， 都要以客户的需求为导向。 二是以业绩为导向，调动员工的积极性和主动性，为客户提供更专业及时的服务。 三是在整个公司的组织架构上， 推行“ 矩阵式” 组织结构。 矩阵式的组织结构将有助于营造更加简单、 高效、 快乐、 公开、 透明的工作环境， 增强企业的凝聚力。 四是在整个公司的企业文化方面， 林德原来就保留了一些优秀的文化传统， 在这基础上， 要让它更加开放， 更加精简。“ 六西格玛” 项目的一个目的就是为了让员工不断求变，不断简化流程， 不断以共同的语言和方式去看待并解决问题， 营造无界限的沟通。