(2015年7月)价格=成本利润，这是计划经济下的公式。价格-成本=利润是市场经济下的公式，什么是精益生产方式呢?精益生产方式是价格-利润=成本，也就是说市场来决定价格，股东和董事会来决定利润，成本只有靠企业的自身来做努力，按照这样的思路，我想告诉大家，有这么第三利润源的说法。第一利润源就是挖掘利用自然的资源获取更多的利益;提高管理、增加新产品和科技含量，降低成本特别是直接的人工成本是第二利润源。第二利润源和第一利润源现在很多企业都在做，并且利润的空间越来越小，在企业供应链的背后，有一条物流的链来支撑供应链，也就是说现在的物流已经成为企业的第三利润源，物流在越来越多的企业当中也得到了老总们的重视，也就是说精益物流能给我们的成本降低带来新的利润空间。

我们看到这个图形现在物流作为浪费在企业当中浪费也是很大的，它就像冰山下面的隐性成本，也就是说整个供应链变成增值链的话，必须把降低物流的成本作为你的关键，同时现在全球的经济危机，国内的汽车市场也受到了很大的冲击，企业的生存靠什么呢?我想我们在市场冷的时候，我们的精益要热起来，我们要迎接新的机遇的同时必须要练好内功，这就是我们要挖掘第三利润源。我向大家做三个方面的汇报，一就是为什么我们要做精益物流;第二是我们怎样做精益物流;第三是我们的体会和成果。

为什么要做?首先给大家介绍什么叫SPS，SPS就是我们丰田的物料配送的一个方式，在生产线内部的一种配送方式，也就是说是单量份配货的意思，SPS 是一汽轿车自主发展的需要，这得从一汽的历史来回顾，比如说50年代，一汽完成第一次创业，实现从无到有，我们有了“解放”和“红旗”的民族品牌，在80年代一汽开始第二次创业，实现了从老到新，也就是说我们的卡车实现了换型，一汽人实现了卡车换型的梦;90年代我们一汽开始了第三次创业，我们进入到了轿车时代，我们一汽人实现了轿车梦;进入21世纪初，我们迎来了自主创新的时代，我们要圆自主创新的梦，在这个当中为了实现这样一个梦想，一汽轿车在一汽集团实现了自主发展的主战场，我们总经理提出了一汽的终极目标，就是力争用三年的时间，实现自主经营管理面貌的改观，就是自主经营品牌要形成自己的良性循环;还有一个就是要使自主产品竞争力要实现明显的改观，要使自主产品形成自己的产品系列，要达到一定的规模。

那么我们一汽自主品牌的长期目标就是要把红旗轿车打造成世界的知名品牌，把奔腾轿车打造成国民车的第一品牌，实现这样的战略我们离不开精益物流也离不开我们的物流的平台来支撑我们的公司的战略。精益物流是我们一汽自主发展的一个必由之路，按照这样的思路，我们一汽为了完成我们公司的战略，一汽轿车在过去的三年当中产销量由5万辆跨到8万辆，今年我们将产销量突破12万辆，未来四年我们还要爬四个陡坡，我们的产量在明年将达到18万辆，到2012年的时候，第一工厂我们要达到20万辆，另外第二工厂还要达到 20万辆，这样达到40万辆，要实现这样的规模，我们首先利用节假日做改造，比如我们的激滑油要求由原来的126秒要达到65秒，我们的车型也将从两个车型一条线，将有四个车型在两个线上生产，就给我们提出一个要求，我们不能靠过去的简单的投资增加人员，增加设备、增加面积，而是必须靠精益的思想做到人员最少、面积最省、投资最高、产出最大，这样我们必须靠走精益的路子。

这是一个例子。我们生产线到20个车型，我们有587个零件，到了四个车型的时候949种零件，也就是说我们将增加61%这样的零件量，这样的零件就是什么样呢?我们现在看到的图片我们的库存区存放的零件非常多，我们是批量送货，我们行走距离很长，并且现场放了很多的工位器具，大家看到的图片的方式，我们从80年代的落地生产开始一直到现在，我们都在用这种上线的方式，按照进口件的包装单位往线上送件，20年没有改变，现在物流已经不能实现公司的发展，一个方式就是我们再建一条生产线，这样投资很大，增加8万辆，还有一个方式就是按照现在的方式去运行，要摆就得摆到过道上，怎么办呢?我们为了满足这样四个车型的需求，我们推行精益物流是被逼出来的，我们要改变原有传统的物料配送的习惯，是为了生存。

必须要实现物流的变革，来找出我们挖金子的方法，也就是说我们多品种混流，在精益生产当中最佳的方式就是不受车型、零件和工位的限制，这样的方式就是SPS。我给大家汇报的第二个题目就是SPS是解决多品种混流生产的最佳方式，首先给大家介绍一下什么是SPS，SPS是日本丰田生产方式准时化物流广泛应用的一种单辆份向生产线配送的方式，在生产线分离的另外一个场地，按照需要的品种选出来，供应给生产线操作者，按照这样的方式，它这里面充分体现了精益化的思想，集成必要的数量物品，在必要的时间将必要的零件配送到必要的地点，我们过去生产线是单一品种，SPS要实现多品种混流，过去我们是批量上线，SPS要实现单量份的上线，过去我们占的面积很大，工位器具用的很多，我们现在要用很少的面积，用随动小车来配货，过去是简单的配货，现在我们要应用物流的技术和IT的技术，过去是带包装上线，SPS不用带包装上线，过去我们发现容易造成划伤和出错，我们在SPS当中应用了防错的技术。

SPS原理是什么?主要通过车辆信息的采集，读取信息、配出零件，然后搬运到生产线，最后实现整车的装配，按照这样的原理。它的生产提前期必须大于物流的提前期，是这样的过程。运用SPS可以实现什么呢?可以实现生产作业的安定化，也可以提高作业的熟练度，也可以提升我们业务员的水平，减少社会的投资和作业效率的提高。它的分类有几种，一种就是以单个为工位对象，像照片里面的这样一个箱，还有给多个工位的箱，还有移动抬车，按照这样的分类，我们遵照什么样的原则呢?我们要遵照改变观念、改变习惯、掌握本质、提高技能的原则，我们要结合这样的背景目标，不照搬照抄，我们要学会丰田公司的理念，通过改善和实践能够在干中学，能够在学中干，同时我们要明确我们的目标，通过项目推进的方式来实践。

我们如何来实现的呢?我们在年初的时候，刚才主持人介绍的丰田有一个技监，名字叫了岭南八，他来我们这里来考察，他愿意为提供支持，后来因为丰田的人手比较紧张，派不出专家，我们和马自达生产共线，我们找到马自达，马自达和我们是技术合作，没有物流方面的合作，所以他们也抽不出人手，最后只靠我们自己，我们请来了红旗IDq3的人员成立项目组，我们来做这个事情，在丰田的企业当中来讲很简单，比我们做的好，我给大家介绍的五个步骤就是我们实践精益物流的方法和管理的转变观念和提升能力的五个方面。

第一个方面就是编制大日程，学会点检。实际上大日程就是组的项目计划，这个计划总共我们编制了9版，我们有219个子项，我也参加了37次的例会点检。大日程的好处就是非常的详细，这里边有责任人，有项目的节点等等，也就是说我们在编制大日程当中有两点体会，第一点它是我们管理项目的工具，是我们一个项目的纲领计划、目标和里程碑，我们可以通过它对任务、节点和负责人来做明确的规定。第二个体会就是大日程点检是项目推进的手段，通过对项目的跟踪、评价来使我们的项目能够正常的进行，同时对脱期的项目的某一点我们也要进行补救措施，

编制当中丰田有一个非常好的做法我们也借鉴过来，就是五步工作法，第一步是提案，提案人要形成书面的提案，合议就是把所有相关的部门的人来进行方案的讨论，决裁就是由各个部门的部长来进行签字确认，最后展开方面就是对大日程要开展实施，最后要有一个总结，五步法在丰田得到广泛的应用，现在在我们这里也开始应用了。

第二步骤就是物流原单位是我们数据库，是我们设计的前提，原单位是我们精益生产的细胞，是我们最基本、最原始的基础数据，它包括什么呢?有零件号、零件名称、使用量、收容数、运输路径、包装、供应商和所存储地等等，过去我们做这个之前我们不知道是什么原单位，也不知道里面的奥妙，通过详尽的数据库的建立，使我们对物流面积、人员、车辆等可以计算的，所以说SPS算出来了。过去我们只是知道面积的概念，实际上做物流，更重要是体积的概念、立方的概念，这是我们做的原单位方面。

第三步骤就是不可缺少的手段、储存运输和器具包装的手段，就是周转箱、台车、棚位和货架，过去我们用批量的生产方式，现在已经不适应了，所以我们按照体积最小、库存安全、距离最短的观念路径来做五位设计。第一就是我们通过对零件的选择通过工艺的分析、零件的识别、样片的制作测试来体现零件的选择;第二就是我们对于尺寸小的便于随手化的零件我们采用SPS箱，比如说我们这些照片就是我们员工根据不同的零件的形状来做的SPS箱;第三就是台车，台车主要是对体积较大、外形特异的、随手化困难的零件，这是根据不同的零件做的台车;第四还有一个转台的方式，按照这样的方式我们的台车在运行;第五根据具体的情况，我们SPS棚位采取集中和分散配置两种方式;第六是我们通过货架，按照零件的方式来进行排立。这是我们第三步骤。

第四步骤就是信息。我们运用ERP技术，对需求点、指示内容、表达方式、输出的方式进行确认，它是我们SPS中枢，下面有一个例子，一个系统通过SPS指示然后配货，送到线房，整理再返回的例子。

第五个步骤就是我们把它变成一个标准作业和我们人员对成的过程。物流过去是在线外作业、批量上线，与检号关系不大，SPS现在虽然也在线外作业，但是它的配货数量品种节奏已经和生产线得做到一致，做不到一致就不行了，所以说它已经变成生产线装配过程当中的一道工序，所以我们要做什么呢?第一，要把它做成流程，按照流程来往下走;第二就是要做必要人员的计算，这是计算的方法;第三就是要做培训，这是各个环节培训的场景;第四就是做试运行，我们靠做的流程培训要检验这是一个过程。

上述五个步骤实现我们批量供货到单量供货的转变，按照SPS的方式，我们不仅满足四个方面的需要，而且我们配货区的面积合理，我们可以实行不同车型的混流上线，丰田2007年可以实现七个车型的混流。

第三个我们改善发生了深刻的变革，哪些变革呢?我们主要是有五个方面的变革，生产线、送件、配货、车分模块和产品分装模块。

精益思想要往设计方面延伸，这个图省了很多的便利，我们可以节约很多的钱，这是改善之前的物料配货区，这是原包装上线，这是我们叉车把一堆零件叉上来，这是放到架子上，小车把批量的件送上来，这是过去的状态。这是生产线，生产线我们现场放了很多的工位器具，员工就是在这种情况下去取件装件，距离很远。这是我们改善前的一个现场场景。

我们看一下改善后的状态。改善后在配货区的变革就是我们通过精益瞭棒，做了随动的轨道，员工配完货之后就不用回来，这样去8米，回来8米，可以省16米，通货方式我们有信息指示，要发件之后把货配到生产线上，这都是按照信息顺利，按照排序来的，按照这样的方式有个滑道，空车返回，把这个车放上去，这就是我们改善后的场景。我们一早二十个工位省出很多的面积，省出很多的货架，最可喜的就是我们随动台车离操作者很近，一个操作者可以少走三步，也就是说加在一起我们共计可以省出202秒，这条线我们可以省两个人，按照这样的装配方式。这是我们改善完的状态，我们 40工位还没有改，我们将在年底把后面改了。

还有一个改善就是车门线，车门线过去我们是在大线上装配的，现在我们把车门线移出来，我们的车门线移出来之后我们从生产线移出九个工位，也就是说降低了生产线的人员密度，这是一个货筐，员工在车门生产线上模块装配，这样我们可以省出41个货架，省出336平方米，同时我们省出8个人，也省出588秒，这是员工在配货之后到前面装配。

最后是仪表板，改善前我们是在生产线旁来进行装配的，就是两三个人装完了然后就配到生产线上去，因为车门没有拆，装的时候也容易造成划伤、翻车，结果就抬上来装配，这是过去的装配方式。我们变革就是把仪表板也变成了分装的模块，按照顺序配货的原理，我们进行了分装模块，旁边挂的是大量的小车，由员工来装配，这是按照这种指示来进行零件的节选，这是配货区。按照这样的方式我们的仪表板分装既保证了质量，也保证了准时和顺序。这是我们的五个变革的案例。

这五个变革的案例只是我们改善的一部分，体会有这么几点，总的来说我们SPS虽然是生产线上的一个物流的配送方式，但是它对我们的整个公司的物流包括对供应商的物流，包括整个供应链都发生了根本性的变革，我们通过生产线这种方式我们拉动了整个物流的链，这种方式实现我们公司未来发展的需要，所以说我们实现了有六个跨越。

第一个跨越就是实现了从模仿创新到自主创新的跨越，过去我们在不断的消化，不断的学习，主要是为了自主的发展，在整个推进TPS过程当中，我们多品种混流生产是非常难的题目，我们通过这样的改善实现了跨越。

第二就是实现从学习消化到人才推进的跨越，我们在推进过程当中请老师，自己实践，通过自己的消化创新重视过程，既转变观念又培养了人，建立自己的流程和体系。

第三个就是实现了从刚性生产线到柔性生产线的跨越，我们准时化的前提就是平整化，平整化的标准就是柔性化，SPS的改善可以实现最短的生产周期，使我们生产精益物流准时化的方面迈出一大步，我们明年实现四种车型日产400辆。

第四，从动作浪费到人机工程应用的跨越，SPS我们当中运用了大量的思想，可以时员工在同一位置、姿势下操作，从而使工时人员工作密度降低。

第五，从纠正到防错，物流人员在配货过程当中增加质量检查的责任和职能，配货的时候就避免配错和划伤，质量是前移了，纳入到物流的标准当中，我们加强了防错的环节。

第六，实现从持续改善到形成标准作业的跨越。改善是推进精益物流的灵魂和主线，整个改善过程当中都是自己的员工来改善的，不仅节省了面积同时还提升了员工的改善意识和能力，形成非常好的标准和流程。