近几十年来，许多企业的主攻方向一直是精益和具有成本效益的价值增值链：全球采购、低库存、低固定成本和高经济效益等都是企业急需实现的目标，并希望以此在激烈的价格竞争中生存下去。然而随着新冠危机带来的巨变也让我们清楚地看到现在的供应链是多么的脆弱。众多行业结构性供应链瓶颈导致了交付期延长、甚至造成企业停产。与此同时，即使还能买到集装箱的话，也会发现海运运费在成倍增长。许多案例和研究已经证明：韧性和有准备的企业在对抗危机时的表现更好。这充分表明：企业的韧性、可持续发展和盈利能力并不矛盾，甚至是相互补充的。我们为读者汇总了十个这方面的技巧，以提高读者企业的供应链稳定性。

图1 为了确保仓库中的货架满位，我们要考虑整个供应链的库存：包括供应商和客户端的库存

给予供应链弹性应有的关注

供应链弹性：许多人都把它理解为一个新的流行词汇或者炒作起来的管理词汇，并认为很快就会不再流行。然而，抗危机能力强的企业充分展示了自己在危机中与其他企业的差距，以及很大程度上超越了抗危机能力差的企业。因此，无论企业规模多大，客户都应给予适当的关注。这些关注包括下述三个方面：

1、将供应链弹性或者从更广义的意义上讲是企业的弹性纳入企业最高层次的管理日程之中；

2、建立自己跨部门的主管部门并赋予相应的责权；

3、准备好一定的财务资金，有选择地用于提高生产灵活性、增加库存、产能储备或者扩大供应商网络等项目。

识别和评估风险

今天的许多企业还没有按照结构化地、系统化地方法评估和处理遇到的风险。这就可能导致整个供应链出现危机。因此，要做的第一步工作就是解决透明度的问题：

1、有什么风险？会出现什么危机？

2、出现的概率有多大？

3、对企业的财务收支产生什么影响？

4、会对企业形象带来什么不利影响？

5、有哪些应对措施？应对计划？

下一步工作就是要监控可能出现的基本风险。例如重点关注下列关键数据：

1、只有单一供应商的产品品种/数量；

2、每个国家/地区采购的产品品种/数量；

3、没有生产储备的产成品品种/数量；

4、某些原材料的成本增加或者交付期瓶颈对生产的影响；

5、整个供应链中所有物资的储备情况，包括供应商和客户的库存情况；

6、各个物资交接地点可用物流服务商的数量。

制定自己的应急预案

在出现供应链危机时快速反应是非常重要的。因此，企业应制定深思熟虑的、真正具有可操作性的应急预案。例如：

1、已经获得资格且可以直接供货的备选供应商；

2、已经经过测试和批准的替代材料/替代品，以便可以快速地转换到生产过程中使用；

3、冗余型的生产制造体系，以便能够在不同生产地点和生产厂之间快速地交换产品生产；

4、通过生产认证和质量测试的合同制造商“预备队”；

5、有客户交货困难时的情况评估和解约规则（例如根据营业额、利润率、企业形象或者类似条件）。

重新配置供应链

通过重新配置供应链可以更加接近实现弹性供应链的目标。重新配置的重点不仅是重构企业内部的生产和仓储系统，而且也包括了重构企业外部的供应链，其中的重点是供应网络。

构建企业内部弹性供应链的目的：是企业的生产网络局域冗余功能，使企业生产网络中的某个生产厂出现问题时、或者在外部供应商出现供货困难时及时地介入，规避企业停工停产的风险。具有很好弹性的外部供应链可以减少因供应链瓶颈或者运输线路中断而导致的物流供应困难。在这种情况下就可以清楚地看到从全球采购到本地采购或者就近采购（在国内或者邻近国家的物资采购）的变化：最大程度缩短交货时间、最大程度降低海运风险。这也会得到一定的经济回报：例如在中国，由于劳动力成本的上升再加上目前高昂的运输成本以及二氧化碳排放税等原因，从长远发展的角度来看，就近采购方案具有更大吸引力。同时，这也为可持续发展做出了一定的贡献。

管理好供应商组合

供应商组合是新冠肺炎以来出现的一个新名词，也是为了使用户的物资供应具有更好的弹性。为此，就必须根据已经发现的违约风险将采购市场分为低竞争烈度的市场和高竞争烈度的市场。在竞争烈度低、以供方为主导的市场中，建议用户通过与供应商企业的密切合作来确保出现瓶颈时也能获得所需的原材料。

在竞争烈度高的市场领域中，也就是有充足的供应商企业、而且供应商们面临的竞争压力很大的市场领域中，则可以通过广泛的招标来打破单一供应商的局面，并可以按照60:40的比例或者40:40:20的比例将重要的原材料或者订货数量分配给第二家、第三家供应商。

图2 为了防止被称之为多米诺骨牌效应的出现，采用经过深思熟虑的、协调一致的解决方案来应对紧急情况是非常有帮助的

重新计算安全库存

供应链中的安全库存让用户在出现供应物资短缺的瓶颈时有时间寻找替代解决方案。尽管系统化、结构化供应链库存计算方法已经存在几十年了，但许多企业计算供应链库存时仍然没有、或者很少采用这种方法。系统化、结构化供应链库存计算方法考虑的问题更加全面：不仅要考虑产成品的安全库存、原材料的安全库存，还要考虑客户或者供应商等价值增值链上下游两端的安全库存，以便在自己企业遇到瓶颈难题时也可以使用这些外部库存。

为了计算安全库存，通常需要知道原材料的补货周期、原材料消耗方面的差异、产品销售的可预测性和在此期间各种原材料消耗的相互关系等等数据和信息。这些数据都要根据当前的发展情况重新调整。例如不同的原材料种类采购时间会明显的不同，品种类别的数量也会明显增加，或者销售的可预测性明显减少等等因素都会带来较高的安全库存风险。不幸的是：这些算法在许多ERP企业资源管理系统都是不标准的。常常是只能把安全库存计算的结果输入到ERP系统之中，而真正的系统化、结构化计算则是在ERP企业资源管理系统之外完成的。

使用一切可以使用的技术手段迅速做出反应

对不稳定的发展事态和（例如供应链管理）突发事件的快速反应需要在企业的运营管理层面建立一整套完善的工作流程，还需要有一个性能强大的IT环境。这首先就要有很高的透明度，知道哪些原材料以什么状态出现在供应链的哪一个物流环节上，也就是说要清清楚楚的知道：什么东西？现在什么样？运到哪里了？虽然物流跟踪和追溯方案在产品销售领域中越来越受欢迎，但在物资采购领域中的应用仍然只是个例。

要想在这方面有所突破就要把企业外部和内部的数据有效链接起来。这方面的解决方案供应商有Everstream Analytics公司和Elementum公司。这两家公司都提供了将企业外部数据与企业内部数据链接到一起的解决方案，使用户能够在供应链中断时快速地做出反应。

销售和企业运营计划流程优化改进

从“战术”层面来讲，很长时间以来销售和运营计划（S&OP）工作一直是企业成功的重要要素。因为它将产品销售与原材料的采购、产品生产和物流等负责企业运营的部门都连成一个整体了。在这种跨部门的合作中，会发现企业经营中的瓶颈问题，确定采取行动的可能性并协调各方同心协力解决问题。

较大的公司、企业很早就知道S&OP的价值和意义了。许多中型企业直到近几年才认识到这一问题并有所行动，还有一些企业至今还没有意识到这方面的问题、根本没有任何举动。不要低估S&OP销售和运营计划对稳定供应链的作用：它可以对种种不同的风险情况进行评估并帮助用户快速地做出正确的决策。

销售部门和运营管理部门举行的S&OP联席会议也是分析供应链风险的论坛。此时，IT技术支持下的计划制定环境也是非常有益的：在现代化IT技术的帮助下用户可以利用当前的实时数据模拟整个生产网络运营情况。大型企业倾向于使用更加复杂的IT系统，例如SAP IBP集成业务计划云或者Infor公司开发的软件系统。但也有许多适合中型企业使用的成熟度很高的软件系统解决方案，它们也能很快地为用户提供很高的附加值。

战略展望

在销售领域中，尤其是大型企业在销售领域早已开展了战略展望工作。通常情况下，位于企业业务发展或者战略控制下的战略展望任务就是：在早期阶段发现销售市场中的发展趋势并评估它们对本企业的影响，在理想情况下能够比竞争对手更早地对这种发展做出反应并做好准备。例如做好技术发展、价格竞争、降低成本和发展竞争的准备。

然而，在物资采购市场中常常忽视了这些反应和准备。这时，战略展望预警工具就能够很好地发挥自己的作用，给用户带来更多的附加值：在供应链市场中及早地发现一些重要信息，带来更加广阔的回旋余地。

坚持不懈的关注跟踪供应链中的风险

通常情况下，一场危机过后，许多企业会回到过去的经营模式和企业结构中，没有做好应对下一次危机的准备。因此，供应链弹性的可持续性发展要将企业运营和企业战略都包含在内，并将供应链弹性纳入企业的DNA中。这就包括坚持不懈的监控企业运营的风险，根据当前的发展和变化不断地调整供应链，例如定期重新计算安全库存。在企业战略层面，以系统化、结构化的方式考察采购和销售市场的发展变化，使用模拟仿真技术快速地评估供应链可能中断带来的风险和影响，这些都是至关重要的。