O2O是当下最火的话题之一，更是商界的宠儿。无论是互联网公司还是传统行业公司都在朝着O2O迈进。先后有从事电子商务的阿里巴巴、京东以及从事传统零售的苏宁，甚至包括从事物流快递的顺丰都发布了自己的O2O战略。O2O为什么会这么热闹呢?有人预估O2O未来的市场将高达几万亿，这里“钱景”广阔。其实“份额”只是朝三暮四或者暮四朝三的把戏而已。因为零售的市场规模基本一定，份额要么走传统零售，要么走电子商务;实在不行，模糊一下走O2O的方式。所以如果O2O也算是一种切分方式的话，那么它挤占的也是传统零售和电子商务的市场份额。这种切分对于总体市场规模意义并不大，但是这将直接导致市场企业之间的市场占比。因为O2O作为互联网电子商务和传统零售的中间存在形式将直接影响电子商务企业和零售企业对于另外一种销售方式的份额的争夺。也决定了两方阵营的企业是否可以成功渗透到对方的业务领域。

在电子商务发展迅猛的今天，线下向线上的转移速度越来越快，但是线下的资源依然是重头，那么大量的线下实体资源就需要思考如何融入到互联网的大趋势当中，而商家也更需要考虑消费群同时有两种不同的消费习惯。这就需要有一个线下和线上统一结合的中间模式，这就是O2O。O2O既要照顾不同消费者的消费习惯，又要实现电子商务对消费者服务更加便利的内在要求。这是O2O业务模式的本质要求，理解这一点非常重要，因为理解了本质，我们就不用纠结O2O到底是 OfflineToOnline还是OnlineToOffline，还是其他的实现方式。因为无论哪种，其目的都是通过线上线下的同步结合，提升企业竞争力;提升企业对顾客的服务便利性，为企业带来更多的客流，增加销售机会;提升销售额度，通过销售额的增加给企业带来更多的利润。所以评判一种O2O模式是否好，并不在于其形式是怎样的，而是在于这种形式是否可以盘活企业的实体资源，提升企业的竞争力;是否可以融合更多的资源、提升企业生态圈的生存能力。

O2O实现的难点

O2O实现的第一个难点在于管理上。因为O2O需要将以前两条不同战线上的彼此不同、甚至彼此暗中较劲的同事融合成为一个团队，共同服务于一个目标。以前各自的管理理念、各自管理风格、甚至各自的利益诉求都将发生改变，这种改变必然导致内部的制肘，而我们知道企业内部制肘所造成的困难十倍于、甚至百倍于外部环境竞争所带来的压力。如何协调平衡各个部门、各条战线上不同利益主体在新模式下分配方式就成了O2O实现的第一个难点。而更为惊险的是：这完全没有什么成功案例可作为参考。因此苏宁在2013年的尝试，虽然给企业带来了概念上的盈利，但是也直接导致了13财年的利润下滑。而管理的难点破解除了企业决策者坚定的支持和尝试走出一条血路之外，局外人很难有任何有意义的建议。

O2O实现第二个难点在信息平台的支撑上。传统的零售企业在从事电子商务的尝试普遍采用的是划拨出一套新的人马，一套新型号的产品，以及一套新的业务系统去支撑电子商务的实现。而O2O要求两套业务系统彻底融合成为一套能无障碍的为客户提供全方位的业务服务。因此在信息层上将虚实两条线上的业务完全打通是O2O业务实现的基础。在传统的线下销售模式下，ERP或者零售管理系统是线下业务的IT支撑;而在电子商务时代，电子商务平台是线上业务的支撑。无论是从实体演变出电子商务，还是从电子商务发展出线下，都会遇到两块业务所支撑的IT系统是完全独立的困境。而O2O强调的就是线上线下的融合一体。当做为业务的神经信息控制单元都是独立的，就无法强调线上线下业务一体化。因此，O2O的实现基础一定是线上和线下的IT支撑平台一体化。订单、库存统一管理。类似的O2O协同运营平台解决方案如下：

O2O协同运营平台目的在于：对于前端的销售入口是全渠道的订单管理解决方案;对于后端企业ERP是业务优化和性能缓冲的解决方案。因为我们知道任何传统企业级的ERP是无法承受电子商务条件下订单冲击。在全渠道的销售模式下，客户的订单可以从任何地方产生出来，可以指向任何一个库存点进行商品出库，这就必须要求系统平台对订单和库存进行统一的、按照先到先得的方式进行库存预占和服务。而在服务上，只要是企业的客户，无论在那个渠道客户的数据都必须一致，以使得客户在任何渠道都能够得到相应的服务和体验。这一切都需要在O2O的运营平台上有一套统一的业务管理后台以实现这些业务要求。而统一库存管理和统一订单的实现，需要一套统一优化的供应链管理来支持实现完成。

O2O实现的第三个难点是入口和流量。当然入口和流量对于品牌、知名度高的企业，这个问题相对就小多了。因为品牌和知名度本来就能给实施O2O的企业带来入口和流量，但是对实施O2O的小公司而言，却是他们共同的难题。因为O2O无论是卖服务、还是卖商品。都需要用户发现自己，浏览自己，然后才能产生购买和销售的机会。因此如何建立起客户入口、并将他们吸引过来就是O2O的第一要务，也是所有销售方式(电子商务、实体零售)的第一要务。在传统零售模式下，入口和渠道指的就是实体销售网点。而在互联网时代，任何一个地方都有可能是入口、有可能是渠道，不一样只是获取渠道成本和渠道产生的效用不一样。是购买大平台的入口和流量还是自己自力更生?这是一个难题!阿里、京东甚至包括微信都在收费提供自己平台的入口和流量给那些加入平台的企业们和商家们;当然也有自建互联网入口的方式，比如苏宁和万达;而通过软文和微博以及微信朋友圈进行推广以取得流量也是大有人在。当然更多的商家都在谋求大平台、微博、微信、 APP、WEB等一个也不能少的方式进行全渠道模式的营销和推广。最终的目标都是想将用户导流到自己的网店或者实体门店形成有效的销售订单。所以，无论是采用那种模式，获得了入口和流量也就只是相当于和客户消费者之间建立了基本的联系。这种联系的目的是获得订单，而订单的最终是否可以达成，还要依赖于最终的临门一脚——交付。

因此，O2O实现的第四个难点在于交付上。对于服务类商品而言，由于受限于服务的地理位置限制，即使商家可以通过各种渠道获得消费者的有效关注，但是消费者却不会盲目的下订单，这就使得很多有效的潜在消费者严重丢失。对于这种因为线下门店布局不足而导致用户消费体验无法满足是完全正常的，因为不会有哪个商家是致力于服务所有的消费者。但是令笔者费解的是：很多商家通过各种入口、以及对应的营销手段获得了客户，但是客户进行线下消费的时候，交付的服务并不能让客户满意，很难让客户再次回头。那么这种费劲的通过各种手段导流过来的客户，在服务交付过程中又无法让客户满意、不能留住客户的O2O营销对商家而言到底有什么价值呢?!

相对于服务类的O2O，实物类的实现难度则更大些。消费者选择实物类商品从线上走到线下提货，而不是直接通过快递物流体系收货，主要原因在于体验的真实性以及收货的便利性。这就需要O2O经营者彻底的打通虚实两条线的供应链/物流体系，为用户备上持续的商品库存;不然就会损失掉到手不易的销售机会;唯有这样才能为客户提供持续、稳定、良好的O2O服务体验。但是任何商品都不可能在实体店中维持100%的持续可销售库存，所以一旦线下门店没有商品库存，就需要通过线下向线上的方式留住对客户的销售机会。显然，这是想通过电子商务的方式去弥补线下因为库存备货的不足，而抓住每一次到手的销售机会。因此在这种方式下，企业供应链/物流管理和交付能力就是O2O的关键。

这四个O2O业务实现的难点，无论是对于大企业，还是小企业都是确实存在的。不同的只是企业的现有资源和O2O运营方式的选择不同而已。对于不同的企业在实施自己的O2O战略时，都会结合自己企业的资源扬长避短。对于没有流量和业务平台的小企业挂靠在大公司的平台上，导入大平台流量和通过各种方式和途径进行初期的营销拓展，等到一定规模的后，在酌情自建APP或者WEB进行客户沉淀也是极为平常发展方式。而对于大公司而言，都致力于自己对模式的搭建和平台的培养。典型的有阿里、京东、苏宁以及顺丰。

1.阿里O2O战略

阿里最大优势就在于平台，因为阿里的平台已经聚合了巨大的流量;同时阿里也可以为客户提供良好的信息服务平台。能帮助商家解决了入口和流量的问题。另外阿里完善的金融支付体系，使得O2O的各种实现方式都可以便利的进行资金转账支付。但是阿里对于物流能力的跛脚使得阿里主导的O2O业务模式只能落地在服务类商品上，比如各种娱乐类的产品如KTV、电影票、音乐会以及餐饮团购等，这些商品服务完全需要是由消费者主动亲身完成订单最后的交付执行。虽然，阿里也有淘点点的订餐外卖之类的产品，但是由于外卖服务配送严格依赖于商家自身的物流交付能力，而很难大规模实施。因此，在物流交付上的能力欠缺决定了阿里当前的O2O战略依然走的是吃流量的老套路，对于阿里业务增长能力的贡献并不太明显。

阿里的战略层应该是非常清晰阿里O2O业务的短板所在，要不然也不会大力投资海尔日日顺，用海尔日日顺的物流资源和门店布局来弥补阿里在实体门店资源和物流交付能力上的缺憾。通过支持海尔日日顺顺O2O战略的发展，以图在未来合适时机接入阿里的大O2O平台之上，从而形成全品类、全资源型的大平台模式。但是拼成这种战略格局，有太多的不可控因素。合作伙伴的能力、双方是否同床同梦、以及融合时是否具备同质性等等。

2.苏宁O2O战略

苏宁作为老牌的家电零售企业，在线上拥有强大的实体资源和消费群体。苏宁从事O2O战略是在电子商务大环境下的必然选择。因为苏宁不进行电子商务突破就意味着当传统的客户群体由于岁月的流逝而逐步丧失市场，最终只能随着实体的萎缩而走向消亡。但是如果全面转向电子商务也是不现实的。而线上线下O2O的结合对于苏宁而言就是最好的选择。在O2O实施初期苏宁自然是实物产品作为主要销售内容、自建业务平台结合自身的实体业务资源作为O2O业务实现基本支撑。至于未来是否会发展成为平台也销售其它产品资源，或者也进军服务类的商品，在目前这个阶段进行判断还太早。

对于苏宁而言要全面拥抱电子商务的决心不可谓不大。因此管理上，苏宁具备发展O2O业务的基础，但是具体如何规划和运作，苏宁却没有找到一条合适的路径，因此在2013年交了不菲的学费。另外，苏宁作为传统国内顶尖的零售企业，在供应链管理上的经验以及强大的物流资源和布点密集的门店资源都使得苏宁在 O2O业务上具备很强的交付能力。不过据笔者的观察，苏宁并没有在O2O的战略条件将现有的业务资源最大化的利用起来。其原因可能是没有找到好的业务解决方案;也有可能是苏宁的IT实现不给力。因为如上所述，O2O必须需要有一个强大灵活的IT系统平台作为强有力的支撑，而苏宁虽然有IBM的鼎力相助，但是互联网的玩法和传统ERP的套路是全然不同。管理方式、实现方式以及IT架构都是迥异于传统ERP的实现。另外苏宁虽然是品牌度非常高的企业，但是苏宁的传统客户群体都是线下的，如何发展出来线上的流量也是苏宁面临的巨大的挑战。

因此，苏宁在面向电子商务时代的转型中，有非常艰难的路程要走，而且完全是摸着石头过河，目前仅仅只是试探了几个石头而已。这种风险的试探和尝试对于苏宁将是非常巨大的考验。如果意志不坚定，则有可能学国美退缩而回。但是苏宁已经离开了河岸，想回来已然是不太可能了!过河上岸了就是凤凰涅磐，退回来估计就会鸡飞蛋打。

3.京东O2O战略

京东在今年3月份刚刚发布了O2O的战略，京东O2O战略相对于阿里和苏宁有着明显的差异。京东的战略定位在于实物商品类，主要是帮助第三方的零售企业搭建可以通向O2O的业务平台，通过O2O将广大从事实体零售的企业带入到电子商务的大势之中，扩大京东的电商平台运营能力和规模。京东在平台流量上不如阿里，因此还不足吸引服务类的产品入驻，但是实物类的O2O平台在目前基本上是一个空白;在实体业务点(京东只有配送站点和自提点)上赶不上苏宁，但是京东却拥有强大的物流配送服务能力。所以京东的O2O战略充分利用了目前市场的空白和自身的能力优势，其切入的方式和点非常巧妙。京东只要能充分利用自身物流资源的优势协助商家解决商品的交付问题，自然就能形成O2O业务平台的持续滚动能力。

京东只要能在内部管理上达成共识、协同合作、坚定推进O2O的业务发展，那么京东是最有机会在O2O实物类获得成功。从目前看来，京东O2O实现的最大的难度还是在物流交付上，因为从合作商的门店直送商品到消费者手里，虽然一直有这样的业务行为发生，但是真正能把这种物流运作模式形成规模化、标准化，其难度还非常大!基本上没有前人的成功案例可以作为借鉴和参考，同时为了累计到一定门槛，需要企业进行一段时间的投入、直到盈亏平衡。好在京东有强大物流资源能力可以复用，又能通过POP平台引入销售商家，从而形成一个完整的O2O业务闭环。所欠缺的只是形成起一定的规模和优势，当规模和门槛一旦建立，那么也就基本上断绝了其他企业朝实物类O2O发展壮大的可能性。因为O2O，尤其是实物商品的O2O，如果在交付上做不出来规模和成本优势，所谓的O2O，就只剩下两个“零”了。阿里虽然可以实现服务类的O2O，但是没有可竞争的物流交付能力基本上也无法染指实物类商品。而京东则可以随着实物类O2O业务量的壮大，不断渗透到服务类的产品上。而一旦与最终客户的销路打通，直接将适宜于O2O模式的产品——日用食杂类的产业进行扁平化也不是不可能的。而这将大大延伸京东对于产业和消费者的控制能力。这也就是京东O2O战略的高明之处：可以通过O2O的业务壮大来反哺京东整体业务战线!

4.顺丰O2O战略

顺丰的O2O战略是最有意思的O2O模式，前面三家从事O2O是因为有了相关业务资源，可以利用企业的这些资源很方便的进行O2O业务切入，通过对 O2O的切入，可以很方便和低成本的扩大自己的业务规模，或者实现企业业务转型。当然也顺丰也可以说实施O2O是进行业务转型的必要。

我们知道O2O的业务战略一般都是OnlinetoOffline的模式，都是线上的电子商务平台或者新锐的电子商务创业者将电商与传统的商业资源进行整合营销，从而扩大企业的销售机会。而顺丰是反其道而行之，由OfflineToOnline以求希望通过在线下实体门店兜售到销售机会从而转移到线上有电子商务完成。当然线下的实体资源也还是可以从事物流“最后一公里”。在苏宁的战略中，如果消费者在门店购物如果发现没有店面库存，理论上也是可以通过这种方式进行线上转移，由电子商务对消费者进行发货交付。但是不同的是;苏宁的强大实体门店是已然营业了几十年的实体。在商业地租如此高涨的今天，顺丰为了做O2O而O2O强行投资实体门店，况且这种购物还不是实物的呈现和销售，而是通过图片或者电子设备进行挑选。那么顺丰的这种战略投入就是仁者见仁、智者见智了。

当然，也许在网上流量获取越来越困难的年代，通过网站烧钱于商品降价促销以获取流量的方式已然不现实了，而通过建立实体门店获取客户和流量也是一种常识。但是只要我们进行粗略的财务成本核算，就会发现这种方式获取有效订单成本只能更高!

O2O的业务战略无论对于哪家公司，目前都还处于初期阶段。O2O对于阿里而言可能并未提升到战略层级，只是阿里平台“搂草打兔子”的扩展业务而已，能赚钱最好。对于苏宁而言则是企业成败之举，要么通过O2O转型成功，要么O2O成为吞噬苏宁的陷阱。对于京东，则是京东商城之外可以开城拓地的新业务，成功了可以景上添花;失败了，于京东商城本身并不会伤筋动骨。而对于顺丰，雄心勃勃的想通过顺丰优选进入电商行列，通过O2O扩大电子商务业务规模，重兵投入，结果却很难预料。结合O2O业务实现的难点分析，对以上四家O2O战略对比分析如下：

当然，目前实施O2O的企业并不仅仅只是这四家。还有地产商万达、万科等等。但是也都是探讨、实验的多，并没有真正形成可见的业务雏形。而推进起来也都不是非常的给力。当然还有些小的企业在利用O2O业务概念进行初期的炒作，从炒作的效果而言可以说获得了成功，但是长久而言，与上述四个大企业一样都还需要进行长时间的考验和观察。至于未来谁可以通过O2O业务模式获得更大的市场份额，还需要我们翘首以待!