零库存是当前制造业在供应链运营管控中应用的一种管理方式。国内外管理学者对零库存管理理论基本持两种不同的观点：一部分学者持怀疑态度，认为企业为了应对多变的市场需求，应保有适量的库存，因为库存对市场的开拓、稳定、企业的正常运作与发展起到了关键性作用，如维持产品生产、销售的稳定和平衡企业物流等。零库存只是理想的库存管理状态，更适合丰田、戴尔等这一类型的企业，但不适合我国大多数企业。而另一部分学者则认为库存是“万恶之源”，任何不确定性的“安全库存量”都易导致剩余库存，进而占用大量的仓储资源和周转资金，给企业的经营管理带来巨大压力，阻碍企业健康发展。在国内制造业如何保持合理库存及实现零库存管理的条件？通过研究表明相对正确的做法是在供应链视角下，企业应根据自身的实际情况来制定合理库存控制策略。库存量不宜过多或过少，也不主张库存为零，以避免出现库存在运营上的失衡。

在保证制造业供应链上的企业正常生产情况下，零库存是整个供应链均衡合作的结果，是综合供应链形成的库存数量（是否最合理）、库存周期（是否最短）、库存成本（是否最低）的最优状态，从满足经营所需的合理储备量与最少储备资金的角度来确定最佳订货量及最优生产批量，所以不能仅仅从单个企业库存物品的数量来判断是否实现了零库存。

零库存在美国、日本和欧洲等许多制造业内被不同程度的应用，但企业到底能否采用零库存，在什么时间、条件和环节可以实行零库存，是一项复杂的系统工程。零库存策略要根据制造业自身特点和供需双方能力来制定，确定供应链上各节点的最佳库存和配送及时性。实行零库存应该先解决的问题是预测企业面临的风险与采取有效的规避风险的措施，然后才是如何实施零库存的问题。

优化流程创造适合的运行环境

JIT的运行环境是建立在以下几个假设的基础上：第一，客户需求、供应商供应和生产呈线性相关，物料需求是连续均衡的、对各种物料的需求是相对独立的、物流是稳定的、供应商有足够的物料等。只有像丰田那种规模的、供应链上下游可控的、有足够多的订单，从而能够做到供应商订单的稳定。第二，再次订货费、缺货费固定在较低的水平上。第三，订购和运输时间预估准确，其产品的生产和销售是连续的。事实上，计划协同是实现零库存的重要前提，零库存实质是在相对稳定的时间和区域条件下运作的，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品，所以零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。第四，订货费和缺货费不随库存下降而增加。但是，由于企业面临的经营环境的变化，许多假设条件不足以实现。如库存与采购提前期、生产提前期有关，若提前期越长，存货积压就越多，而提前期与企业内部业务流程密切相关，存在不少的压缩余地。通过流程优化，借助供应链管理系统做到计划协同。实行供应链管理，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制来面对未来的小批量和定制化的挑战，强化“敏捷物流，柔性制造”将是解决这一问题的有效方法，其中心内容就是保持整个供应链各节点的最佳库存水平，从而达到规避风险的目的。

实行零库存必须具备的必要条件

在坚持综合平衡的原则下，零库存是否能实行取决于企业的实际情况以及各方面的具体条件，即企业必须根据自身所处的商业环境、行业现状、供应商、地理位置、技术、产品特性、客户、企业自身决策层的支持、物流现代化水平、消费者习惯，乃至国情加以综合判断和决策，还取决于企业自身情况、管理能力、生产成本、市场因素、运输成本和存储成本等客观条件。实行零库存需具备以下必要条件：明确零库存战略的实施基础，明确供需双方面临的是买方市场还是卖方市场，这是推行采购零库存战略的首要前提。当市场上产品属于卖方市场供不应求时，或存在涨价升值的预期时，市场主动权由供应方掌握，此时市场提供的物资或产品往往供给相对紧张，采购方为了保证自身需求不得不增加库存量，在这种情况下，就不适合实施零库存战略了。反之，则可以考虑实施零库存。因此，买方市场的存在是零库存战略实施的首要条件。企业必须有高素质的人才团队，拥有组织严密的供应商网络，建立科学完备的供应商开发、评估、考核和竞争机制并不断的完善；树立正确的零库存管理理念，员工稳定且人人参与零库存管理的良好氛围；合理的生产计划及对设备的规范管理，同时还要做好成本管理和企业战略管理等相关基础管理。具备较高的科技化、信息化、自动化水平。企业应拥有能够准确及时反映市场需求的系统和根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统，相对稳定的市场环境并有持续稳定的订单，对市场的需求与变化规律较准确的把握与预测。供应链主要具有一定的品牌效应、市场影响力，在供应链中居于核心地位。供应链上下游协同配合，与供应商建立互利合作的伙伴关系及健全的供应链管理。拥有强大的物流系统支撑，物资供应是能够满足小批量多批次的要求，并能畅通地按时输送，良好的产品质量控制水平，企业原材料类型和价格变动情况。

实行零库存的基本方法

一是强化综合管理实力是实现零库存的核心要素。在企业运作中实现零库存管理具有一定的难度，它涉及到企业采购、生产、物流配送、分销、销售等各个环节，并渗透到企业的每一项活动中，需综合内部条件和外部环境来作为支撑与衡量。目前，实现零库存管理的方式主要有：委托保管方式、协作分包方式、准时供应系统、看板方式（实行合作配送方式）、水龙头方式、无库存储备、订单生产方式、轮动方式也称同步方式、供应商管理库存和延迟供应等。按照系统原理，库存管理与其他业务活动是互相影响、互相制约的，并构成有机的物流系统及供应链系统。

二是制定全面、合理的供应与库存计划。原材料的准备与配送是完成生产的基本要求，问题是如何准备、何时准备及由谁准备。一种极端的方式是生产企业将生产所需要的各种原材料准备好，存放在原料仓库之中，需要时随时配送到生产工位；另一种极端的方式是所有生产所需的原材料由供应商按照生产要求直接配送到车间。在后一种情形下，供应商为了不影响生产，一般在生产厂周边设置仓库储存原材料，然后按照生产要求进行配送。在现实中存在两种综合的情况：部分原材料采用第一种模式，部分原材料采用第二种模式，甚至还有其他模式，如第三方配送等。不管采用哪种模式，其本质是对库存量的合理控制。

三是整个供应链内各组织协同努力。零库存管理模式能否在企业物资管理中实现，不以人的主观意志为转移，也不以物资管理部门的单方面努力为基础。零库存管理在一定程度上取决于企业自身内部的运营管理与供应商的供货能力，它需要生产作业各环节与供应商和消费市场的紧密配合，实现对物资的定量控制，对企业的综合管理水平有着非常高的要求。物资储备定额是否切合实际，库存是否具有合理性，取决于各个相关部门协同研究并制定库存数量控制策略，以严密精准的用料计划、合理的采购时机、供货商适时适量及时供给等达到各环节的最佳衔接，把库存量控制到合理数量，而不是一味追求数字意义上的“零”库存。零库存管理核心在于有效地利用库存材料，按需生产出合格的产品，并有一个反应迅速的营销系统把它们交到消费者手中，将生产、销售周期尽可能缩短，提高整个链条的响应速度，力求避免无效库存，达到群体效益最大化。实现零库存最基础的条件是发展和加强供应链企业间无缝合作与信任互助关系，最理想的方法是让这条供应链上的所有参与者一起参与零库存管理，共同分担库存风险，最终达到降低供应链的总成本的目标。丰田零库存管理是在与供应商建立了牢固、长期信任的合作伙伴关系下实现的，制造商与其供应商之间相互控股和健康的利润分配机制，提高供应商的配送能力和产品质量，从而保证供应商能够准时、准确地配送合格的产品，降低制造商的库存成本。

四是优化企业系统、打破瓶颈约束。瓶颈约束理论指出局部改善不等于整体改善，所有的局部优化必须有益于系统整体业绩。库存只是企业系统的一部分，库存的最优不等于企业整个经营管理系统的最优，实现企业整个系统的最优才是企业管理系统目标。库存的最优化依赖于其他环节的相辅相成推进实现1+1>2的效果，这就要求优化企业系统、提高系统效率、持续改善流程。关键就是不断寻找瓶颈环节，进而挖掘瓶颈潜能，打破瓶颈。实施库存的最优化管理，不能把目光仅放在库存上面，而应该不断地寻找与打破系统中的静态和动态变化着的瓶颈因素（包括研发、采购、生产、运输、配送、销售、信息、财务系统），让库存与其他作业系统动态同步优化。突破库存自身瓶颈或其他作业系统瓶颈的约束控制，库存合理化才能实现，企业整个系统功能才能提升，供应链竞争力才能不断提高，企业的产销率才能提升。实际上，零库存管理的实质就是通过降低库存的同时，发现管理问题并解决问题，使生产运营系统进一步得到完善，并循序渐进的推行下去，才能收到较好的成效。库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对业务过程的工作流程管理。从以物流控制为目的转向以过程控制为目的的库存管理是管理思维的变革。

总之，企业零库存的实行既不能影响企业的正常管理活动，又不能影响其物流成本和营业利润，要从多方面考虑实施的时间、内容和方法，从而达到成本最低的目的。在现实的管理实践中，零库存不是某项指标，而是实现成本最低的一种经营理念。但质量、时间、成本的最优化过程并非没有意义，它是一个享受“最低的采购价格+最低的库存价格+最低的资金成本+稳定的质量标准+最低的不确定性=最低的制造成本”的过程。