2006年初经美国法院批准，全球领先的供应链执行系统解决方案供应商红色草原正式对外宣布收购其竞争对手玛珂环球(Marc Global)软件公司。 红色草原由此直接获得了玛珂环球在亚太地区的客户享有权，从而正式进入了亚太供应链市场。合并后的公司将在红色草原旗下支持所有产品和服务，共享客户资源，从而更有效地传播专业知识及成功经验。

红色草原成立至今已 30 多年，其产品技术专注于通过供应链系统优化，计算机信息化以及软件来帮助客户在供应链上更有效地搬运、转移物料以及产品， 也包括信息流通。 这就意味着红色草原的解决方案并非仅仅是一 个 普 通 意 义上的软件系统，更精确地说，是一 个 执 行 系 统——供应链执行系统。这家国际公 司 在 全 球 设有服务网点 21处，拥有 738名员工，其中绝大多数从业人员都是高级工程师和咨询顾问。目前合并后的公司拥有超过 1000 家的忠实用户，分布于不同的行业，诸如：食品、饮料、零售、汽车、 3PL、电子高科技、医药、生命科学等。

对于刚刚起步的中国供应链市场而言，这样一个拥有丰富实施经验的国际化大公司的进入无疑将掀起一股更高的优化供应链管理( SCM)浪潮。

中国目前的供应链市场尚处在一个起步阶段，而伴随着中国经济多年的猛增势头以及全球制造业中心向中国的转移，供应链优化控制问题正日趋成为企业间竞争的核心力，也越来越被企业所重视。这些核心竞争力直接体现在其生产、库存、交易、运输等方面的管理规范性和精准性，从而提高企业的运营效率。而相对于欧美较发达的地区而言，这些问题已经得到了基本解决并且也收到了实际的效益。中国的供应链管理何时能够达到欧美地区目前的水平?这个问题成了业界的关注点。拥有25年从业经验的 Martin 先生指出：“由于计算机信息化技术差不多在 20 世纪 80 年代才被融入到企业供应链管理，因此欧美地区差不多经过了25年的发展才达到了目前的水平。而反观中国，虽然目前尚处在 ‘胚胎’期，但其他的一些因素诸如计算机信息化的普及，对于供应链知识的认知程度，经济的大环境都已经相当成熟。在这种情况下，很有可能在未来的5 年中将会发生一场革命性变化以至于赶上欧美企业的水平。”

Martin 先生的大胆预测无疑增强了国内许多企业实施 SCM 的信心，但目前众多企业仍面临着一个重大难题：如何选择合适的解决方案。他们希望通过供应链管理适应复杂、变化的竞争环境，从而为企业提供及时的决策信息，进而提升流程效率、降低生产成本。因此，能否提供一整套解决方案正是选择的首要标准。对此， Martin先生充满自信：红色草原此次收购玛珂环球能够增强双方在产品上的互补性。合并后的公司将为用户提供包括供应链管理以外的一系列相关服务，诸如劳工管理、运输管理、声音系统、 RFID 解决方案从而解决了用户对整体解决方案的需求。

此外，红色草原希望通过“适应性”这个概念来为国内众多企业提供优质服务。 Martin 先生强调：“适应性”意味着提供给用户真正需要的服务。

全世界不同的语言，不同的文化，不同的技术发展状况必然产生了不同的用户需求。“因此我们总是致力于使我们的产品和理念更加适应于不同地域的市场，来满足他们的实际需求。我们的服务方针是制造全球性产品，而后本地化运作，从而更加贴近我们的用户。” 目前红色草原在中国地区已经拥有 6 位本地专业人士，而在不久的将来，这个数字至少会增加至22位， Martin先生正在有的放矢地实施其中国策略。

随着用户对服务的需求日趋多样，咨询服务正成为一个新的需求。用户将会更加重视咨询服务在系统实施中的地位，希望通过制定个性化的方案，帮助自己进行硬件、软件和网络方案的选型，信息化建议和项目实施计划以及项目实施和监理等，进而提高项目实施成功率，增强企业的综合竞争力。对此，Martin 先生直言不讳：红色草原目前总体业务中软件销售仅占到了总体销售业绩的 25%;而令人难以置信的是其余的 75% 销售业绩都是通过管理和咨询获得的。 Martin 先生进一步指出：“项目执行的成功与否，关键在于‘人’和‘计划’”。人们通常会低估管理的重要性。当市场发生了一系列变化，随之而来的一系列问题则需要一个被成功安装的、能适应复杂变化的管理系统来灵活应对。这也就意味着，签署一个软件销售合同可能是很简单，但难的则是如何在未来的操作中充分体现该软件的价值，如何应付实施过程中呈伴随状态的变化，这一点是最有挑战性的。事实上，更多的企业把 SCM 执行过程看作是企业管理改革的一种手段。人在其中无疑扮演着重要的角色。

红色草原的承诺是“永远不让这些人处于尴尬的位置”。 Martin 先生解释道：“要知道有很多企业的 CIO可能因为一个大项目的实施失败而失去工作。而我们的目标则是不让这样的事情发生。我们并不追求完美，但我们会通过有效的交流来找出问题并解决它。这是我们的一个很重要的经营理念。在过去的两年中，有无数的中国企业曾经邀请我们竞标他们的项目，却都被我们婉言拒绝。原因何在?那是因为当时我们还没有建立亚洲分公司，没有足够的人手来保证项目实施的成功。要知道对于我们来说无数个成功的项目所带来的效益是远远无法弥补一个失败项目所造成的损失。口碑对于我们来说尤其重要。因此我们必须保证所有在亚太地区所实施的项目都是高质量的。”

那么保证成功的另一个关键就在于“在最开始的时候就充分地计划”。红色草原能够做出准确的风险分析。其咨询人员将会和用户的管理层进行有效地沟通，分析计划实施中每一个可能的变化，对应解决方法，并得到他们的同意。“因为他们中的绝大部分都是将来项目实施中的参与者，这将有助于项目的成功实施。而在项目的实施中，我们致力于不断地衡量并减少变化，让参与者积极投入，并最终同用户的管理层进行评估。因此，‘责任’二字使得我们和用户共同承担风险。” 因此，“我们不仅是一个软件供应商，而更多的时候我们扮演着供应链管理顾问的角色。”事实证明，红色草原的生存能力不会因为一个单一的软件成功与否而受到挑战。是其丰富的行业知识和经验赋予了红色草原在市场竞争的无限活力。

V O L V E ( 沃尔沃) 、 F O R D (福特)、V O L K S W A G E N ( 大众) 、 S U Z Z U K I ( 铃木) 、MITSUBISHI(三菱)、 IVECO(依维柯)、 NIKE(耐克)、 CHANEL (香奈尔)、 P&G(宝洁)、 COCACOLA(可口可乐)、 JOHSON(强生)、 NESTLE (雀巢)、UNILEVEL(联合利华)、 DHL、 FEDEX、 SONY(索尼)、 PANNASONIC(松下)、 DUPONT(杜邦)、SHELL(壳牌)等等这些耳熟能详的行业巨人都是我们效仿与比对的对象，它们供应链的成功有红色草原的献计献策，中国企业一定会得到启发，而其在供应链时代竞争力的加强，也一定会受益于此。

进军亚太供应链市场，红色草原已经打响了第一炮。据可靠消息透露，红色草原目前已与国内某大型企业签订了合作关系。其是否能够有效地帮助中国企业改善供应链管理，从而提高国际市场竞争力，我们将拭目以待。